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2 taux d'immobilisation des équipements
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Détermination du temps d'arrêt de l'équipement pour réparation et moyens de le réduire
de "Organisation et planification de la production d'oxygène"
La réduction de la durée totale des temps d'arrêt de l'équipement pour les réparations peut être obtenue à la fois en augmentant le temps d'exécution et en réduisant le temps d'arrêt de l'équipement pour chaque type de réparation.La formule montre que la réduction des temps d'arrêt est obtenue en raison d'une diminution de l'intensité du travail des réparations, d'une augmentation du nombre de serruriers travaillant simultanément et de leur changement d'équipe, d'une augmentation du taux de respect des normes de temps et de la utilisation du temps de travail.
De plus, les temps d'arrêt de l'équipement pour les réparations peuvent être réduits en effectuant les réparations non pas en une, mais en deux ou trois équipes. La répartition du travail entre les équipes et la division du travail s'effectuent selon un calendrier établi de manière à ce que chaque équipe achève la réparation d'une machine, d'un appareil ou d'une unité particulière. Lors du transfert du travail inachevé d'une équipe à une autre, un contrôle mutuel doit être établi. La mise à disposition des équipes de remplacement avec les pièces de rechange, les matériaux, les outils nécessaires et leur livraison doivent être effectuées pendant le quart de jour, lorsque tous les départements et entrepôts fonctionnent.
Ces mesures, contribuant à l'exécution rapide des réparations d'équipements, ne doivent pas être appliquées de temps en temps, mais entrer fermement dans le système de travail des services de réparation.
De cette façon, bonne préparation les réparations, la production rapide de pièces de rechange et la mise en œuvre de ces mesures permettent des méthodes de réparation d'équipement à grande vitesse.
On sait que dans la durée totale travaux de rénovation le démontage des unités et le remplacement des pièces usées par de nouvelles et le montage ultérieur des unités occupent une part importante. Par conséquent, la plus grande efficacité lors de l'exécution des travaux de réparation est fournie par la méthode nodale, dans laquelle les unités nécessitant une réparation sont remplacées par des unités de rechange. Dans le même temps, le gain de temps pour les réparations et, par conséquent, la réduction des temps d'arrêt sont obtenus grâce à l'élimination des coûts de temps tels que le démontage et le montage des unités et les réparations. pièces séparées... Il est conseillé d'utiliser la méthode nodale lors de la réparation d'équipements de même type et d'équipements limitant la production.
Lors de l'organisation des travaux de réparation, il convient d'envisager l'emploi maximum de travailleurs. Ceci est largement facilité par l'introduction de la méthode des opérations parallèles. Il est basé sur la coordination des processus de réparation individuels, lorsque des équipes de réparation ou des groupes individuels d'une équipe réparent simultanément divers nœuds unité.
Afin de réduire les temps d'arrêt des équipements en réparation et le personnel des réparateurs, il convient de mécaniser les travaux à forte intensité de main-d'œuvre, ce qui entraîne également une diminution de l'intensité du travail de réparation.
L'organisation de la réparation des équipements à oxygène a ses spécificités. En règle générale, la consommation de gaz est un processus continu. Par conséquent, les usines d'oxygène ont des unités de secours qui sont mises en service lorsque l'une des unités est arrêtée pour des réparations. Après la mise en service de l'installation réparée, une autre installation est amenée pour réparation selon le calendrier. Ainsi, toutes les installations sont réparées une par une.
La concurrence, le désir d'occuper de nouveaux marchés, d'augmenter la valeur de l'entreprise et, enfin, d'augmenter les bénéfices - tout cela donne une impulsion aux initiatives visant à augmenter la production, à investir des dizaines et des centaines de millions de roubles dans de nouveaux équipements de production. Cependant, lors de la planification des investissements, tous les gestionnaires ne peuvent pas répondre à la question : les capacités existantes sont-elles utilisées efficacement ? Il convient de poser la même question lorsque l'équipement a déjà été acheté et mis en service. De plus, ici, vous devez non seulement répondre, mais justifier votre réponse par des indicateurs quantitatifs.
Naturellement, le chef d'entreprise comprend que l'équipement fonctionne dans des conditions de restrictions qui empêchent l'augmentation de l'efficacité de son utilisation. Certaines de ces restrictions sont inévitables : heures non travaillées (arrêts les week-ends et jours fériés), arrêts programmés (pour les changements, pour la maintenance et les réparations préventives, le chargement des matières premières), perte de vitesse pour ramener l'équipement arrêté au mode de fonctionnement nominal , etc. Le moyen le plus simple est de prendre cette perte de temps pour acquise et de la rayer de votre calendrier.
Mais c'est précisément là que se situent les problèmes qui nécessitent une attention particulière. Tous les arrêts se sont-ils vraiment déroulés comme prévu, ou y a-t-il eu des augmentations imprévues de leur durée ou de leur nombre quelque part ? Si oui, comment déterminer à quel endroit du processus technologique, quand et pour quelle raison ?
Riz. 1. Temps de production réel et temps de production perdu
Il est encore plus évident qu'un manque de personnel de service, la distraction aux réunions, une pénurie de matières premières, des pannes de courant, des défauts et des pannes d'équipement entraînent des temps d'arrêt imprévus, une diminution de la vitesse de travail. systèmes technologiques, ce qui signifie des pertes de volumes de production. De plus, en l'absence de rendement de production pendant ces intervalles de temps, les coûts sont toujours encourus (salaires du personnel, location d'espace et d'équipement, etc.) et augmentent le coût. Il est également évident que les périodes où le mariage a été fait sont équivalentes à la perte de temps.
Chacun de ces types de pertes « ajuste » sa part du temps pendant lequel l'équipement pouvait produire des produits. En conséquence, le temps de production réel est en corrélation avec le temps calendaire, comme le montre la Fig. 1. Le manager qui prend la décision de déployer des capacités supplémentaires le sait-il ?
Apparemment, il devine, mais ne sait pas exactement où et combien de temps de travail est « enterré », et comment l'extraire, comment dénicher ce trésor particulier, caché par un voile de facteurs incontrôlables. Après tout, le véritable processus de production est constitué de dizaines et de centaines de raisons possibles perte de temps de travail. Comment les identifier et comment les gérer ?
Qu'est-ce que l'OEE ?
Est-ce difficile pour vous de gérer toutes les pertes et leurs causes en même temps ? - et n'essayez pas de le faire, mais établissez plutôt quels types de pertes ont la plus grande contribution, identifiez leurs causes et concentrez-vous uniquement sur elles. Pour paraphraser la règle de Pareto, 80 % du temps de production perdu est dû à 20 % des causes. En conséquence, après avoir résolu les principaux problèmes, vous pouvez alors passer aux 20% suivants, mais déjà à un nouveau niveau de pertes totales.
La mention de « types » ici implique déjà la présence d'une certaine classification et d'un caractère systémique. La nécessité de se concentrer sur la plus grande composante de la perte nécessite des mesures. En effet, vous pouvez contrôler ce que vous pouvez mesurer. Et dans ce cas, l'efficacité des mesures et de la réponse est également importante. Ces besoins sont satisfaits par l'indicateur de renommée mondiale OEE - Overall Equipment Effectiveness, utilisé pour mesurer efficacité globaleéquipement.
L'OEE démontre qu'en utilisant algorithme simple calcul et analyse, vous pouvez obtenir une réponse à la question la plus importante pour le chef d'entreprise - comment pouvez-vous augmenter rapidement et considérablement la production sans introduire de capacités supplémentaires ? L'indicateur OEE ouvre la «boîte noire» des pertes et vous permet d'identifier les zones de production à problèmes.
Par définition, l'OEE prend en compte trois facteurs :
1. A - Disponibilité - prend en compte les pertes liées aux temps d'arrêt des équipements (Down Time Loss).
A = (Temps réel travaillé) / (Temps de production prévu)
2. P - Performance - prend en compte les pertes associées à une diminution de la vitesse de production (Speed Loss).
P = (Nombre de produits fabriqués / Heures de travail) / (Taux de production par heure)
3. Q - Qualité - prend en compte les pertes associées à une mauvaise qualité du produit (Quality Loss).
Q = (Nombre de produits de qualité) / (Nombre de produits fabriqués)
L'expression résultante pour le calcul de l'OEE :
TRS = A * P * Q.
De quoi avez-vous besoin pour mesurer l'OEE ?
Afin d'obtenir l'indicateur TRS, il est nécessaire d'enregistrer les transitions des équipements de l'état de travail à l'état de non-fonctionnement et vice versa à chaque quart de travail. Dans ce cas, le temps passé dans un état particulier doit être enregistré.
Afin d'analyser ultérieurement les causes des pertes, l'enregistrement de ces transitions doit être accompagné d'une indication de leurs causes (un répertoire des causes doit être élaboré). Chaque équipe doit enregistrer le nombre de produits fabriqués, le nombre de défauts (ou produits de qualité), les raisons des défauts.
Pour comparer les équipes de travail, les lignes de production ou les sections en fonction de leur contribution à l'OEE final, le calcul de l'indicateur doit être effectué avec un échantillon de données approprié - par équipes, lignes, etc. En règle générale, des calculs sont nécessaires pour différentes périodes de production, etc. Après les actions correctives visant à éliminer les causes des pertes, il est nécessaire de contrôler leur efficacité, c'est-à-dire une évaluation de la nouvelle valeur d'OEE et une analyse dans les sections requises. Ainsi, une surveillance continue de l'OEE devrait être effectuée. Toutes les informations doivent être accumulées, stockées et disponibles pour le gestionnaire pour analyse dans forme pratique- sous forme d'histogrammes ou de graphiques.
À première vue, tout cela est facile à faire. Mais la mise en œuvre pratique du calcul et du suivi du TRS sur support papier rencontre de sérieuses difficultés dès lors qu'il s'agit d'une production plus ou moins importante. Les principaux outils d'automatisation, tels que les tableaux Excel, ne sont d'aucune aide si vous devez traiter de grandes quantités de données.
Par conséquent, la tâche de surveillance de l'OEE ne peut être pratiquement résolue que dans un système d'information d'entreprise, qui fournira un environnement de données OEE unifié à toutes les personnes impliquées - gestionnaires de différents niveaux, personnel de production et de maintenance. Les avantages d'un système d'information sont bien connus. Il s'agit d'une saisie de données unique (il n'y a pas de réécriture d'un journal papier à un autre), d'une seule copie des données (il n'y a pas de reproduction contradictoire des enregistrements), d'un accès à distance aux données (il n'y a pas d'étape de données physiques transport de la source au destinataire), etc. etc.
De plus, à notre avis, système efficace Le suivi de l'OEE doit reposer sur un système d'information Maintenance et réparer les équipements (IS MRO), et être comme une superstructure sur IS MRO. Les données d'IS MRO - sur les réparations effectuées, les statistiques sur les pannes et les dommages aux équipements et aux ensembles, les statistiques sur les défauts - ce sont des informations précieuses qui doivent être utilisées dans le système de surveillance OEE pour identifier les causes des pertes.
C'est-à-dire que l'entreprise doit construire un système intégré pour gérer l'efficacité de l'utilisation de l'équipement, y compris le SI MRO et le système de surveillance OEE. Dans ce cas, il sera possible, en décomposant les relations causales, de passer des causes générales aux causes particulières, de trouver les causes profondes des pertes et de prendre des décisions visant à les éliminer. Par exemple, vous pouvez parcourir les liens d'information entre les enregistrements : de l'arrêt non planifié détecté - au motif de l'arrêt (panne) - puis à la nature de la panne (destruction des roulements) - puis à la cause de la panne (manque de lubrification). Dans ce cas, les deux premières entrées sont effectuées par les travailleurs de la production et la dernière - par le personnel de réparation. Lors de l'analyse sur un intervalle de temps suffisamment long, il est possible d'identifier les pannes et les raisons répétées, les temps d'arrêt répétés qui leur sont dus, etc.
Les travailleurs du service de réparation (service) saisissent des rapports sur les travaux effectués dans le SI MRO, indiquant les pièces de rechange et les matériaux utilisés, leur coût, l'intensité de travail du travail, le coût des services d'organisations externes. En traçant le lien entre les pannes et les causes, puis les coûts de réparation, on peut obtenir une estimation non seulement des pertes de production dues aux temps d'arrêt, mais également déterminer les coûts directs engagés par l'entreprise.
À quoi cela ressemble-t-il?
Les fonctions des utilisateurs du système de suivi des indicateurs OEE peuvent être réparties comme suit. Le personnel de production enregistre dans le système tous les arrêts d'équipement par équipe, en indiquant leurs raisons à partir du répertoire d'état - panne, manque d'approvisionnement en matières premières, dommages à l'emballage (Fig. 2), etc. Pour l'état opérationnel, l'opérateur enregistre la vitesse de consigne de la ligne de production pour une analyse ultérieure de la répartition de la sortie de production. A la fin du quart de travail, l'opérateur enregistre dans le système la quantité de produits fabriqués et rebuts, le taux de production.
Riz. 2. Indiquer la chaîne d'équipement pour laquelle le TRS est mesuré
Riz. 3 Résumé des défauts avec causes et conséquences
(Cliquez sur l'image pour l'agrandir)
Personnel de maintenance, dont le but est d'assurer l'opérabilité (état de préparation) équipement de production, utilise le log des défauts dans IS MRO (Fig. 3). Toutes les pannes et dommages sont enregistrés, leurs types et causes sont spécifiés. Des travaux sont prévus pour les éliminer. Les statistiques accumulées sur la répartition des défauts par causes, conséquences et criticité sont utilisées pour planifier la maintenance préventive, la fourniture en temps voulu des pièces de rechange et des matériaux. La base de données contient des rapports sur l'entretien et les réparations effectués, qui, avec les défauts enregistrés, sont stockés sous forme électronique de l'équipement et des journaux des travaux effectués. Ces données contiennent des informations sur les coûts de main-d'œuvre, les pièces de rechange, les causes des défauts, le coût réel et prévu des travaux, etc. et peut être imprimé à partir du système.
Riz. 4. Indicateurs de répartition de l'utilisation du temps de travail par équipe
(Cliquez sur l'image pour l'agrandir)
Le cadre intermédiaire reçoit des données opérationnelles pour un décalage sur les indicateurs de temps de travail perdu et des données sur la répartition par vitesse de production (Fig. 4), évalue les indicateurs OEE, analyse les causes des pertes, planifie des mesures pour améliorer le processus de maintenance des équipements, et surveille la mise en œuvre des activités prévues.
La direction générale reçoit des données opérationnelles sur les indicateurs OEE pour toute période (Fig. 5), évalue les indicateurs OEE, analyse les causes des pertes à l'aide de diagrammes de Pareto (Fig. 6), qui montrent les principales causes de perte de temps de travail.
Riz. 5. Résumé de l'OEE pour la période sélectionnée
Ainsi, la méthodologie OEE permet de systématiser les facteurs qui réduisent l'efficacité de l'équipement, de voir le degré de leur impact et, par conséquent, d'influencer le résultat non pas au niveau des hypothèses et de l'intuition, mais à l'aide d'un outil moderne et efficace. Outil de gestion. Pour toute production assez importante et moderne, cela est extrêmement important.
Riz. 6. Tableau des raisons des temps d'arrêt
Littérature:
1. Hansen, Robert C. Efficacité globale de l'équipement : un puissant outil de production/maintenance pour des profits accrus. Presse industrielle, 2001. ISBN 0-8311-3138-1.
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Et toute entreprise est confrontée à la tâche de réduire le temps de non-production. Si équipement nécessaire ou le processus ne fonctionne pas, cela réduit la production prévue, puis les marges bénéficiaires et commerciales diminuent.
La question clé à laquelle cet indicateur aide à répondre est de savoir dans quelle mesure gérons-nous efficacement nos processus ou nos équipements ?
Le temps d'arrêt est tout temps de production pendant lequel un processus ou un équipement est indisponible en raison de pannes (erreurs) ou de réparations (maintenance).
Les temps d'arrêt des équipements sont généralement associés aux industries manufacturières, et les temps d'arrêt des processus peuvent survenir dans n'importe quelle industrie. Prenez, par exemple, les centres d'appels, où l'assistance téléphonique peut être interrompue, ou les hôpitaux, où l'équipement de diagnostic est inactif.
L'analyse des temps d'arrêt permet aux entreprises d'évaluer l'efficacité de leurs processus de production internes.
Comment prendre des mesures
Méthode de collecte d'informations
Les données pour le calcul d'un indicateur de performance clé (KPI) proviennent directement du processus ou de l'équipement ou des rapports.
Formule
Le temps d'arrêt d'un processus ou d'un équipement peut être calculé à l'aide du rapport :
Temps d'arrêt = (TAt / PPTt) × 100 %
où TAt est le temps de production réel du procédé ou de l'équipement pour une période t donnée ; PPT t - temps de production prévu d'un procédé ou d'un équipement pour une période t donnée.
Le KPI peut être obtenu en termes absolus :
Temps d'arrêt = PPTt - TAt.
Les temps d'arrêt peuvent être mesurés en continu (en particulier dans l'automatisation des processus) et servir d'indicateur lorsqu'une valeur prédéfinie est atteinte. Dans le même temps, les informations sur les temps d'arrêt peuvent être communiquées sur une base mensuelle ou trimestrielle.
La source d'information peut être l'équipement lui-même, car de nombreux types d'équipement de production suivent les temps d'arrêt dans mode automatique... Il en va de même pour les processus si un système de surveillance automatique existe. Dans certains cas, des saisies manuelles sont requises.
Le coût de mesure des temps d'arrêt est modéré et dépend des données déjà disponibles. Alors que les équipements et les processus génèrent automatiquement des informations sur les temps d'arrêt, les calculs sont relativement simples. Les coûts augmentent avec la collecte manuelle des données.
Valeurs cibles
L'objectif de ce KPI doit être zéro, à condition que toute intervention imprévue dans le processus de production soit éliminée ou au moins minimisée - en particulier, si le processus ou l'équipement ne fonctionne pas 24 heures sur 24, la maintenance peut être effectuée pendant la non-production les heures.
Exemple. Considérons le service de radiologie d'un hôpital, qui dispose de deux tomodensitomètres, dont nous déterminerons le temps d'arrêt. Au moins un des tomographes doit être prêt à fonctionner 24 heures sur 24 et pendant les heures normales de travail (de 9h00 à 17h00), les deux appareils doivent être prêts à fonctionner.
Le temps d'arrêt est le temps pendant lequel au moins un tomographe n'est pas prêt à fonctionner pendant les heures normales de travail. Le temps d'arrêt critique est le temps pendant lequel les deux tomographes ne sont pas prêts à fonctionner.
Prenons un exemple basé sur une journée.
Le tomographe n°1 n'a pas fonctionné de 13h00 à 15h00 en raison d'une panne et de 19h00 à 22h00 en raison d'une maintenance en cours.
Le tomographe n°2 n'a pas fonctionné de 19h00 à 20h00 en raison d'une panne.
(2 h / 8) × 100 % = 25 %, ou 2 h.
Temps d'arrêt du tomographe n° 1 Temps d'arrêt du tomographe n° 2 = 0%.
Temps d'arrêt critique = 1/24 = 4,16 % ou 1 heure.
Remarques
Lorsque vous mesurez les temps d'arrêt de l'équipement, vous devez comprendre l'élément de coût, tel que les coûts de main-d'œuvre directs que vous engagez lorsque vous payez l'opérateur de l'équipement lorsque l'équipement est inactif.
Le plus souvent, les temps d'arrêt des équipements dus à des problèmes de moteur représentent la moitié de tous les défauts. Vous pouvez envisager forme simple sur laquelle les pertes sont calculées. Cela nécessite de prendre des temps d'arrêt. Que ce soit à 100%. En conséquence, il s'avère que le temps de démontage et d'arrêt du moteur électrique est de 5%, ainsi que 5% pour rattraper le temps de transport vers et depuis le service 10%, le temps de réparation de l'équipement sera de 80% , l'installation et les tests seront de 5%.
Chaque gestionnaire connaît le coût du produit et le temps qu'il faut pour le produire. Sur cette base, il est possible d'esquisser très simplement les coûts que l'entreprise encourra en cas d'arrêt d'urgence de l'équipement.
Soit a le nombre d'unités de production produites dans la norme du temps. Supposons qu'une entreprise puisse produire 300 jantes en alliage pour voitures en 8 heures, il s'avère que 37,5 disques sont produits en une heure. Nous introduisons une autre variable dans - le coût du disque, qui est de 1000 roubles.
Pour déterminer le coût des pertes directes dues aux temps d'arrêt de l'équipement par heure, il est nécessaire de calculer C = A * B. En conséquence, nous obtenons C = 37 500 roubles. dans 1 heure.
Il s'avère que si la période de réparation du moteur électrique est de 80 heures, et compte tenu des coûts de transport, de démontage et d'installation, il y aura 100 heures d'arrêt, nous calculons : 100 * C, ce qui sera de 3 750 000 roubles. pendant toute la période d'inactivité.
Veuillez noter que ce montant ne comprend que les coûts directs. En outre, il existe un coût constant de loyer, de ressources énergétiques, de salaires du personnel, de fourniture d'obligations contractuelles et de crédit et, bien sûr, les coûts mêmes de réparation des équipements défectueux.
La plupart du temps est consacré spécifiquement à la réparation des équipements électriques, il peut être réduit, pour cela il existe un service pour remplacement rapide moteur électrique.