Președinte al Consiliului de Administrație al Toyota Boshoku.

Biografie

29 februarie 1912 Taiichi s-a născut în orașul Dairen, pe teritoriul ocupat de Japonia după Războiul ruso-japonez Regiunea Kwantung. Absolvent al Institutului Politehnic din Nagoya.

Taiichi Ohno a fost angajat al Toyota Corporation și a urcat treptat în rânduri până la șeful companiei. În calitate de inginer, Taiichi Ohno a dezvoltat sistemul kanban de management al stocurilor și organizarea producției, lean manufacturing (metoda „Lean”), metoda „Just in time” (ing. just-in-time). Compania încă aderă la acest sistem.

În 1932, după absolvirea institutului, a început să lucreze la Toyota Boshoku, iar în 1943 s-a mutat la Toyota Motor Plant și a început să îmbunătățească procesul de fabricare a mașinilor. La Toyota, Taiichi Ohno a preluat-o sistem de inovare rezolvarea problemelor care a devenit coloana vertebrală a sistemului de producție Toyota. În 1946 a fost numit șef al atelierului de mașini, care a devenit ulterior laboratorul în care a fost inventat sistemul kanban și s-a dezvoltat sistemul de producție în flux.

În 1949, Taiichi Ohno a fost promovat în funcția de supervizor de atelier de mașini, director, director general, director executiv senior în 1970 și vicepreședinte executiv al companiei în 1975. A părăsit Toyota în 1978, dar a continuat să lucreze în consultanță. În plus, după ce a părăsit Toyota, a fost consilier al lui Toyoda Gosei și a fost în consiliul de administrație al Toyoda Boshoku, compania în care și-a început cariera.

Taiichi Ohno(Japoneză O: no Taiichi ?, 29 februarie 1912 - 28 mai 1990) - inginer și antreprenor japonez, din 1978 - Președinte al Consiliului de Administrație al Toyota Boshoku.

Biografie

La 29 februarie 1912, Taiichi s-a născut în Dairen, China. Absolvent al Institutului Politehnic din Nagoya.

Taiichi Ohno a fost angajat al Toyota Corporation și a urcat treptat în rânduri până la șeful companiei. În calitate de inginer, Taiichi Ohno a dezvoltat sistemul kanban de gestionare a stocurilor și organizare a producției, fabricație slabă (metoda Lean), metoda Just-in-time. Compania încă aderă la acest sistem.

În 1932, după absolvirea institutului, a început să lucreze la Toyota Boshoku, iar în 1943 s-a mutat la Toyota Motor Plant și a început să îmbunătățească procesul de fabricare a mașinilor. La Toyota, Taiichi Ohno a preluat sistemul inovator de rezolvare a problemelor care a devenit coloana vertebrală a sistemului de producție Toyota. În 1946 a fost numit șef al atelierului de mașini, care a devenit ulterior laboratorul în care a fost inventat sistemul kanban și s-a dezvoltat sistemul de producție în flux.

În 1949, Taiichi Ohno a fost promovat în funcția de supervizor de atelier de mașini, director în 1954, director general în 1964, director executiv senior în 1970 și vicepreședinte executiv al companiei în 1975. A părăsit Toyota în 1978, dar a continuat să lucreze în consultanță. În plus, după ce a părăsit Toyota, a fost consilier al lui Toyoda Gosei și a fost în consiliul de administrație al Toyoda Boshoku, compania în care și-a început cariera.

La începutul anilor 1950, când Kiichiro Toyoda a murit, Taiichi Ohno a conceput și apoi a creat un sistem de management al producției (kanban) cu ajutorul căruia japonezii au reușit să elimine orice fel de deșeuri din procesul de producție.

La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS). Evoluțiile științifice, atât în ​​domeniul managementului, cât și al reechipării tehnice, au fost întotdeauna foarte apreciate la această întreprindere. În anii 1950, Toyota era cea mai activă în acest domeniu.

A se sprijini

Taiichi Ohno este considerat a fi creatorul Toyota Production System, care a stat la baza conceptului de lean manufacturing. O contribuție semnificativă la dezvoltarea ideilor sistemului de producție Toyota a avut-o Shigeo Shingo, asociat și asistent al lui Taiichi Ono, care a creat, printre altele, metoda SMED.

Taiichi Ohno (29 februarie 1912 – 28 mai 1990) a fost un om de afaceri japonez proeminent, care a fost președinte al Consiliului de Administrație al Toyota Spinning and Weaving din 1978. Considerat părintele sistemului de producție Toyota.

Născut în orașul chinez Dairen. Absolvent al Institutului Politehnic din Nagoya.

Taiichi Ohno a fost angajat al Toyota Corporation și a urcat treptat în rânduri până la șeful companiei. În calitate de inginer, Taiichi Ohno a dezvoltat sistemul kanban de gestionare a stocurilor și organizare a producției, fabricație slabă (metoda Lean), metoda Just-in-time. Compania încă aderă la acest sistem.

În 1932, după absolvire, a început să lucreze la Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), iar în 1943 s-a mutat la Toyota Motor Plant și a început să îmbunătățească procesul de fabricare a mașinilor. La Toyota, Taiichi Ohno a preluat sistemul inovator de rezolvare a problemelor care a devenit coloana vertebrală a sistemului de producție Toyota. În 1946 a fost numit șef al atelierului de mașini, care a devenit ulterior laboratorul în care a fost inventat sistemul kanban și s-a dezvoltat sistemul de producție în flux.

În 1949, Taiichi Ohno a fost promovat în funcția de supervizor de atelier de mașini, director în 1954, director general în 1964, director executiv senior în 1970 și vicepreședinte executiv al companiei în 1975. A părăsit Toyota în 1978, dar a continuat să lucreze în consultanță. În plus, după ce a părăsit Toyota, a fost consilier al lui Toyoda Gosei și a fost în consiliul de administrație al Toyoda Boshoku, întreprinderea în care și-a început cariera.

La începutul anilor 1950, când Kiichiro Toyoda a murit, Taiichi Ohno a conceput și apoi a creat un sistem revoluționar de management al producției („kanban”) pentru acei ani, cu ajutorul căruia japonezii au reușit să elimine orice fel de deșeuri din procesul de producție. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS). Evoluțiile științifice, atât în ​​domeniul managementului, cât și al reechipării tehnice, au fost întotdeauna foarte apreciate la această întreprindere. Anii 1950 a fost cea mai mare activitate a Toyota în acest domeniu.

Taiichi Ohno a scris mai multe cărți, dintre care cea mai faimoasă poartă numele creației sale - „Toyota Production System: se îndepărtează de producția de masă”. Taiichi Ohno prezintă gândurile și ideile a trei manageri ai secolului XX - Henry Ford, Sakichi Toyoda și Kiichiro Toyoda.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Ffederalstatbugetareducational

Lainstituţiesuperiorprofesionaleducaţie

Saint Petersburgstatpolitehnicuniversitate

FacultateEconomieșimanagement

Departament:"Economieșimanagementproprietate imobiliarașitehnologii"

CursuriOhproiect

Disciplina: Management

Subiect: Taiichi Ohno. Sistem de producție Toyota. Principii de management

Sankt Petersburg - 2013

• Introducere
• Toyota
• Sistemul de producție Toyota
• Principiile Toyota Way
• Concluzie
• Bibliografie
• Introducere
• Bazele teoretice ale managementului provin din nevoile imediate ale organizațiilor și industriilor. Teoria urmează practică. Experiența multor companii de top din lume, care au fost cândva pionierii în implementarea sistemelor de management, este acum adoptată de multe companii mici, mijlocii și mari. Sistemele de control au depășit de mult industriile în care au apărut și au fost aplicate pentru prima dată.
• O astfel de companie inovatoare este Toyota Motors. Astăzi, Toyota Motors este una dintre cele trei companii de top din lume.
• De-a lungul anilor, Toyota s-a caracterizat prin:

· valoarea profitului, precum și capitalizarea bursieră a companiei, depășește indicatorii agregați corespunzători tuturor celor mai apropiați concurenți (General Motors, Ford, Chrysler);

· rata de creștere a profitului depășește în medie de două ori creșterea vânzărilor (există o creștere sistematică a profitabilității);

· Creșterea vânzărilor Toyota depășește semnificativ dinamica principalilor săi concurenți.

Scopul proiectului de curs a fost de a revizui activitățile Toyota și de a identifica principiile managementului companiei.

Obiectivul proiectului a fost studiul și analiza cărții lui Taiichi Ohno The Toyota Production System.

CompanieToyota

Toyota produce acum peste 45% din produsele sale în cele 46 de fabrici situate în afara Japoniei, în aproape orice parte a lumii, inclusiv în Africa. Mai mult, ponderea producției străine în companie s-a dublat în ultimii 10 ani, demonstrând o creștere rapidă. La toate fabricile din străinătate se folosește în principal personal local, cu implicarea managerilor japonezi în poziții cheie în management în primele etape. Fără excepție, toate fabricile au dezvoltat un sistem de formare continuă TPS (Toyota Production System, Toyota production system, sursa conceptului Lean Production apărut ulterior în Statele Unite), pe care nici un singur angajat nu îl poate trece. Deci Kenya, și Venezuela și Pakistan, aceeași SUA nu este nici Japonia, dar Toyota reușește să-și mențină cultura peste tot.

Compania de automobile Toyota a apărut din afacerea de familie a familiei Toyoda. Sakichi Toyoda a realizat primul său războaie de țesut din lemn, urmat de deschiderea fabricii de țesut și țesut Toyoda. În 1911, Sakichi Toyoda a plecat să călătorească în Europa și America, după care s-a întors la fabrică cu ideea de a organiza producția de automobile. Curând a inventat o mașină care se putea opri la cea mai mică defecțiune. Acest lucru a fost necesar pentru a obține un minim de pierderi și defecte. De îndată ce ceva a mers prost în proces, mașina s-a oprit imediat. Acest eveniment a marcat începutul ideii de fabricație fără defecte și a pus bazele primului principiu al muncii Toyota: autonomizarea, adică automatizarea folosind inteligența.

În 1929-1930. Fiul lui Sakichi Toyoda, Kiichiro Tayota, a vândut brevetul pentru una dintre mașini-unelte către Platt Brothers. Cu veniturile, în numele tatălui său, în 1930, Kiichiro a fondat o companie de automobile.

Foarte curând al doilea Razboi mondial. Țara era în ruine. Planta a încetat practic să mai funcționeze. Totul trebuia să o ia de la capăt.

În 1942, fabrica de țesut a fost închisă, iar muncitorii au fost transferați la producția de mașini. În 1943, unul dintre acești muncitori a devenit Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno în 1932 A absolvit Liceul Tehnic din Nagoya în inginerie mecanică și a început să lucreze la Toyoda Spinning and Weaving. Prins într-o fabrică Toyota Motors? el pentru mult timp a supravegheat atelierul mecanic al uzinei Koromo. Fabrica avea nevoie de un nou aspect și de o mână puternică capabilă să scoată compania din situația actuală. Acestea au fost obiectivele stabilite pentru Taiichi Ohno.

În următorii 30 de ani, el a reușit să dezvolte și să implementeze Sistemul de producție Toyota, care a devenit un sistem de management pe care multe companii din întreaga lume îl adoptă acum.

În anii 1940, modul de viață american, cu toate inovațiile sale, era foarte popular în Japonia. Taiichi Ohno a atras atenția asupra supermarketurilor de unde au luat clienții articol necesarîn cantitatea potrivită la momentul potrivit pentru ei. Aici a fost implementat principiul fundamental al „just in time”.

Deja în 1953, Taiichi Ohno a aplicat un astfel de sistem în producție într-un atelier de mașini la compania-mamă a Toyota Motors.

Prin pași succesivi, această persoană a implementat sistemul Toyota în întreaga companie în ansamblu. Mai mult, conform principiilor sistem nouşi în relaţiile cu partenerii externi.

Sistemul de producție Toyota

Sistemul de producție Toyota (Toyota Production System - TPS) a fost numit mai târziu Lean Production, sau „lean manufacturing”. Scopul principal al creării unui astfel de sistem a fost de a minimiza utilizarea forței de muncă și de a implementa ideea unei producții fără defecte.

Potrivit lui Taiichi Ohno, deșeurile apar atunci când un produs este produs în volume mari, așa că este necesar să ne asigurăm că un produs este produs o dată. De aceea este mult mai eficient să produci un sortiment mare produse în loturi mici. Așa a început să funcționeze Toyota.

TPS se bazează pe două principii:

1. „tocmai la timp”,

2. principiul autonomiei.

Primul lucru care a fost făcut în cadrul noului sistem a fost reducerea numărului de muncitori în producție. Aceste măsuri au provocat nemulțumiri în rândul personalului și chiar l-au forțat pe directorul fabricii să demisioneze, dar reducerea forței de muncă este unul dintre fundamentele sistemului Toyota și, prin urmare, a fost necesară implementarea. O persoană era acum responsabilă pentru mai multe mașini. Muncitorii au devenit mai puțin specializați, dar mai calificați. Toate mașinile au fost automatizate: au conținut mecanisme de siguranță, sisteme de oprire exactă, dispozitive pentru schimbări rapide, dispozitive sigure (baka-yoke) pentru prevenirea erorilor. Astfel, rolul muncitorului era acela de a reajusta sau elimina erorile apărute în funcționarea mașinilor.

O altă etapă a fost regândirea principiului transferului de informații. Deci procesul de producție a fost considerat în direcția opusă, pe baza căruia a fost inventat și implementat sistemul Kanban. Adică principiul „just in time” a fost implementat astfel: de la stadiu final asamblare la precedenta si asa mai departe chiar la departamentul de procurare a materialelor. Datorită acestui sistem, numai materialele potrivite, piesele și ansamblurile au fost livrate la momentul potrivit.

Aceste măsuri au permis companiei să scape de existența stocurilor și de supraproducție, drept motive pentru creșterea acestor rezerve.

Un alt aspect a crescut în continuare - managementul vizual. Controlul vizual sau controlul prin semnale vă permite să identificați deficiențele producției fiecărui element separat, precum și să luați măsuri pentru a îmbunătăți calitatea altor elemente. Munca eficientă combină munca de grup bună și abilitățile individuale. Responsabili de implementarea autonomizării au fost managerii și supraveghetorii de la fiecare loc de producție. Au trebuit să coordoneze și să antreneze personalul. Potrivit lui Ono, pregătirea ar trebui să dureze 3-4 zile, ceea ce este suficient pentru un muncitor care își cunoaște afacerea.

Potențialul uman este de mare importanță în sistem. Toate acestea sunt construite pe respectul pentru persoană și munca sa. Atenția s-a concentrat pe creșterea și formarea unor lucrători, specialiști și lideri disciplinați, responsabili, de înaltă profesie.

În consecință, factorii determinanți au fost dezvoltarea creativitate persoana care oferă cea mai fructuoasă muncă, funcţionare corectă utilaje și echipamente și pentru a evita orice costuri inutile.

Pierderile apar, de exemplu, în supraproducție și în producția de produse defecte. Unul dintre cei mai importanți pași către eliminarea pierderilor a fost identificarea pierderilor, care a relevat

Pierderi din cauza supraproducției,

Timp pierdut din cauza așteptării

Pierderi din cauza transportului inutil,

Pierderi din cauza pașilor de procesare inutile,

Pierderi din cauza stocurilor în exces,

Pierderi din cauza mișcărilor inutile,

Pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Deoarece eficiența la Toyota a însemnat costuri mai mici, este logic să creșteți eficiența doar dacă înseamnă să reduceți costurile. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să se producă doar cât mai mult produs posibil cu implicarea unei cantități minime de muncă.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se verifice mai întâi eficiența fiecărui operator și a fiecărei linii de mașini, apoi eficiența supraveghetorilor de șantier și, în final, eficiența întregii fabrici. Eficiența maximă ar trebui atinsă nu numai la fiecare locație individuală, ci și în întreaga întreprindere.

Kanban a devenit un instrument de implementare a conceptului de sistem de producție. Acesta este un sistem de carduri care conțin cerințe sau instrucțiuni pentru fiecare unitate.

Sistemul kanban, adică sistemul de cărți, pointeri, permite

furnizați doar ceea ce este necesar, la momentul potrivit,

rezolvă problema supraproducției,

atrage atenția asupra necesității de a evita pierderile.

Figura prezintă un exemplu de astfel de card.

orez. 1. Exemplu Kanban pentru lucrul cu furnizori externi

În conformitate cu nevoile de producție, kanban are propriile sale funcții și, în consecință, reguli de utilizare. Încălcarea acestor reguli duc la apariția defectelor și, ca urmare, la o creștere a pierderilor.

Funcțiile și regulile pentru utilizarea kanban sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabel 1. Funcții Kanban și reguli de utilizare

Cauzele defectelor pot fi standardizarea și raționalizarea insuficientă, inconsecvența, inadecvarea metodelor de lucru și a repartizării programului de lucru.

Următoarea etapă a sistemului de producție este nivelarea producției. Scopul nu este de a produce mai mult, dar nu de a folosi echipamente foarte specializate. Echipamentul trebuie calculat dar faptul că fiecare unitate ulterioară produsă este diferită de cea anterioară. Înseamnă, de asemenea, utilizarea 100% a echipamentului. Nivelarea producției permite companiei să rămână flexibilă în orice situație de schimbare a cererii pieței.

Un element important al sistemului de producție Toyota este politica de personal și lucrul cu personalul. Managerii și supraveghetorii sunt împuterniciți să sprijine subordonații. Compania apreciază măiestria și arta maestrului, la fiecare loc individual muncitorul îndeplinește multe funcții și este responsabil pentru șantierul care i-a fost încredințat. Astfel, principiul răspunderii locale este implementat.

Toate acțiunile lucrătorilor pot fi împărțite în pierderi și muncă (Fig. 2):

Pierderile sunt activități repetitive inutile care trebuie eliminate imediat (timp de nefuncționare),

Muncă: cu valoare adăugată și fără valoare adăugată

o munca care nu adaugă valoare poate fi considerată o risipă.

o muncă cu valoare adăugată - tip de prelucrare - modificarea aspectului sau formei pieselor sau ansamblurilor individuale.

Orez. 2 Separarea acțiunilor lucrătorului

În sistemul Toyota, în producție sunt luați în considerare următorii indicatori:

tact - durata de timp în minute și secunde care este necesară pentru a produce o unitate de ieșire. se calculează ca reciprocă a volumului necesar de producţie.

· fondul real de timp - timpul petrecut zilnic pentru producție.

În consecință, valoarea unei mașini este determinată nu de durata de viață utilă sau de vechimea acesteia, ci de capacitatea pe care o păstrează încă.

Printre alte principii ale sistemului de producție, se pot evidenția aspecte precum

standardele nu trebuie impuse de sus,

dacă standardele sunt ajustate ineficient, va duce la pierderi și defecte,

măsuri preventive şi întreținere- parte integrantă a TPS,

pentru fiecare problemă, este necesar să alegeți o contramăsură specifică,

informațiile sunt selectate și procesate nu de sistemul în sine, ci de oameni care abordează problema în mod creativ,

Angajații fac în mod constant o mulțime de sugestii pentru raționalizare.

Ca parte a formării unui sistem de producție, utilizarea și formularea unui set de operațiuni standard nu este cea mai ușoară sarcină, dar acest aspect necesită atentie speciala, deoarece el este cel care, ca parte integrantă, este capabil să facă sistemul să funcționeze eficient.

Principiile Toyota Way

Pe baza principiilor de funcționare a sistemului de producție s-a format un sistem de management. Principalele postulate ale cărora sunt prezentate mai jos.

Toate principiile sistemului Toyota pot fi împărțite în patru grupuri:

Filosofia pe termen lung,

Procesul potrivit produce rezultatele corecte (folosind instrumente TPS - manufacturing slab),

Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.

Soluție permanentă problemele fundamentale stimulează învăţarea continuă.

Deci, să aruncăm o privire la toate cele patru grupuri unul câte unul.

1. Filosofia pe termen lung

Principiul 1. Luați decizii manageriale cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

*Utilizați o abordare sistematică și strategică atunci când vă stabiliți obiectivele, iar toate deciziile operaționale trebuie să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l aduci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea unui profit. O înțelegere conceptuală a scopului cuiva este fundamentul tuturor celorlalte principii.

* Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.

*Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

2. Procesul corect produce rezultatele potrivite.

Principiul 2: Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

*Reproiectează fluxul de lucru pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care lucrarea neterminată rămâne fără mișcare.

*Creați un flux de produse sau informații și stabiliți legături între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

*Acest flux ar trebui să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3: Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

*Asigură-te că consumatorul intern care îți acceptă munca primește ceea ce are nevoie, la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază este că, în cadrul unui sistem just-in-time, articolele ar trebui să fie completate doar pe măsură ce sunt consumate.

* Minimizați WIP și stocarea. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce sunt preluate de client.

*Fii receptiv la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de stocuri în exces.

Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă în mod uniform (heijunka): lucrați ca o țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

* Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul lean manufacturing. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean manufacturing.

*Lucrați la distribuția uniformă a sarcinii în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea timpului de urgență și de oprire, care este tipică pentru producția de masă.

Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

*Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare.

* Folosiți toate cele disponibile metode moderne asigurarea calității.

*Creează un echipament care este capabil să recunoască singur problemele și să se oprească atunci când sunt detectate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei atunci când o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente ale inteligenței umane) este fundația pentru „încorporarea” calității.

* Asigurați-vă că organizația are un sistem de asistență în vigoare pentru a rezolva rapid problemele și a lua măsuri corective.

*Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure obținerea „prima dată” a calității cerute și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va crește productivitatea proceselor pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

* Folosiți metode de lucru stabile, reproductibile, acest lucru va face rezultatul mai previzibil, va crește coerența lucrării, iar rezultatul va fi mai uniform. Aceasta este baza fluxului și tragerii.

*Remediați cunoștințele acumulate despre proces prin standardizarea celor mai bune practici actuale. Nu împiedicați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolida ceea ce s-a realizat cu un nou standard. Apoi, experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl va înlocui.

Principiul 7. Utilizați controlul vizual astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

* Folosiți simplu ajutoare vizuale pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde s-au abătut de la acesta.

*Nu folosiți un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.

*Stabiliți sisteme simple de control vizual la locul de muncă pentru a ajuta la menținerea fluxului și a tragerii.

*Reduceți rapoartele la o singură foaie ori de câte ori este posibil, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8. Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită.

*Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

*Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc de tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces bine-cunoscut și dovedit.

*Inainte de a intra tehnologie nouă iar echipamentele ar trebui testate în condiții reale.

*Respingeți sau schimbați tehnologia care contravine culturii dvs., care ar putea afecta stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

*Cu toate acestea, încurajați-vă oamenii să țină pasul cu noile tehnologii atunci când vine vorba de a găsi noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate și îmbunătățesc fluxul.

3. Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea oamenilor și a partenerilor dvs

Principiul 9. Dezvoltați lideri care își cunosc bine afacerea, care mărturisesc filozofia companiei și o pot preda altora.

*Este mai bine să-ți educi liderii decât să-i cumperi în afara companiei.

* Liderul nu trebuie să îndeplinească doar sarcinile care i-au fost atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să profeseze filosofia companiei și să dea un exemplu personal de atitudine față de afaceri.

*Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10: Creșteți oameni extraordinari și formați echipe care urmează filozofia companiei.

*Creați o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile împărtășite și acceptate de toți.

* Antrenează oameni excepționali și echipe de lucru pentru a acționa conform unei filozofii corporative care le permite să obțină rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a consolida cultura de producție.

*Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și pentru a îmbunătăți fluxul prin rezolvarea problemelor tehnice complexe. Echipați oamenii cu instrumente pentru a îmbunătăți compania.

*Învățați oamenii neobosit să lucreze în echipă pentru un scop comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11: Respectați-vă partenerii și furnizorii, provocați-i și ajutați-i să se îmbunătățească.

* Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la cauza comună.

*Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. puse in fata lor sarcini provocatoare si ajuta la rezolvarea lor.

4. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale conduce la învățare continuă

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

*Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, ar trebui să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau uitându-vă la un monitor de computer.

*Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care dvs. le-ați verificat.

*Chiar și conducerea superioară a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu propriii ochi, doar atunci înțelegerea situației va fi reală, nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie, încet, pe bază de consens, cântărind totul opțiuni posibile; atunci când îl implementați, nu întârziați (nemawashi).

*Nu lua o decizie fermă cu privire la un curs de acțiune până când nu ai cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât încotro să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar fii atent.

*Nemawashi este un proces de discuție în colaborare a problemelor și soluțiilor potențiale la care participă toată lumea. Sarcina lui este să colecteze toate ideile și să dezvolte un consens cu privire la ce urmează să meargă. Deși un astfel de proces durează destul de mult, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei.

Principiul 14: Deveniți o structură de învățare prin introspecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen).

*Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale eșecului munca eficientași ia măsuri.

*Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va identifica timpul și resursele pierdute. Atunci când pierderile sunt evidente pentru toată lumea, ele pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).

*Păstrează baza de cunoștințe a organizației companiei tale, previne schimbarea angajaților, monitorizează promovarea treptată a angajaților și păstrează experiența acumulată.

*La finalizarea etapelor principale și la finalizarea tuturor lucrărilor, analizați (hansei) deficiențele acesteia și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.

* În loc să reinventezi roata atunci când începi un nou loc de muncă sau când apare un nou manager, învață să standardizezi cele mai bune practici.

Concluzie

managementul personalului de productie

Sistemul de producție Toyota a devenit larg răspândit în multe industrii, a fost adoptat de multe firme și sa dovedit a fi eficient. A fost nevoie de aproape 30 de ani pentru a-l implementa la Toyota Motors, timp în care, rând pe rând, ideile îndrăznețe ale creatorului său, Taiichi Ono, au fost implementate pas cu pas în producție.

Un sistem coerent de principii de management, născut din Sistemul de producție Toyota, deschide oportunități companiei de a produce produse de înaltă calitate la costuri minime, oferă recomandări fundamentale pentru managementul calității.

Conform principiilor TPS

deciziile strategice sunt primordiale, chiar dacă sunt realizate în detrimentul celor tactice, adoptarea lor trebuie cântărită și gândită,

pentru a evita defectele de productie sau supraproductia, este necesara organizarea procesului intr-un flux continuu, utilizarea unui sistem de tragere, utilizarea tehnologiei dovedite si rezolvarea rapida a problemelor pentru a evita pierderile,

Criteriul decisiv este calitatea, iar calitatea nu tolerează graba,

un sistem de control vizual și de delegare a autorității - baza pentru munca eficientă și îmbunătățirea continuă,

sistemul presupune prezența la locul de muncă a lucrătorilor creativi, activi, profesioniști, a liderilor capabili să lucreze în echipă, să formeze colegii și să mențină și să implementeze o cultură corporativă,

· Partenerii și furnizorii trebuie să fie respectați și să coopereze îndeaproape cu aceștia.

Bibliografie

1. Taiichi Ohno. Sistem de producție Toyota. - Moscova, 2005.

2. Tao of Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume / Jeffrey Liker; Pe. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristică și trăsături distinctive sistemele de management din Japonia, rădăcinile sale culturale tradiționale. Caracteristicile managementului personalului, educația și pregătirea acestuia, mijloacele și metodele de motivare. Principiile managementului calității și personalului în compania „Toyota”.

lucrare de termen, adăugată 10.04.2009


Istoria Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda ca fondator al Toyota Motor Corporation. Dezvoltarea proiectelor pentru realizarea primelor mașini. Sistem de recompensă pentru angajați pentru sugestia de idei noi. Factorii de succes a sistemului de producție Toyota.

prezentare, adaugat 28.05.2014


Analiza relaţiei şi tendinte moderne managementul calitatii si managementul personalului. Esența școlii japoneze de management al calității, diferențele sale față de cea americană și europeană. Evaluarea modelelor Toyota de management al calității, realizările și calculele greșite ale acestora.

teză, adăugată 26.09.2010


Istoria apariției Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența producției lean, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Oportunități și rezultate ale aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.

rezumat, adăugat 23.05.2014


Studiul conceptului și principiilor de bază ale producției slabe. Determinarea valorii bunurilor, serviciilor; principii generale reducerea costurilor. Luarea în considerare a programului de implementare a tehnologiilor Lean; lucrează cu personalul și recomandări în timpul transformării.

lucrare de termen, adăugată 06.08.2014


Modele de comportament organizaţional dobândite în procesul de adaptare la Mediul externși integrarea internă. Tipuri de culturi corporative. Mitologia întreprinderilor. Experiență mondială în formarea culturii corporative. Structura managementului Toyota.

lucrare de termen, adăugată 27.02.2011


Filosofia managementului întreprinderilor japoneze. Practica rezolvării problemelor sociale și de muncă în Japonia. Analiza sistemului de productie tps (sistem de productie toyota), relatii de munca in companie. Problema adaptării modelului japonez de relații de muncă în Federația Rusă.

lucrare de termen, adăugată 16.09.2017


Conceptul de cercuri de calitate, ideile principale și obiectivele activităților lor. Caracteristici ale managementului calității totale metoda de management al calității, structura și principiile directoare. o scurtă descriere a 14 principii ale DAO TOYOTA pentru funcționarea cu succes a organizației.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2009


Capacitatea de a lucra cu oamenii și de a crește productivitatea lucrătorilor este motivul succesului sistemului de management japonez. Sistem de management al producției pe exemplul Toyota. Productie just-in-time, o descriere a sistemului kanban.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2012


Principalele caracteristici ale culturii corporative ca element al sistemului de management al personalului, etapele formării acestuia, tipologia lui Handy, Cameron și Quinn. Analiza experienței de compilare a modelelor de comportament în mijlocul organizației pe exemplul întreprinderii „TOYOTA”.