Président du conseil d'administration de Toyota Boshoku.

Biographie

Le 29 février 1912, Taiichi est né dans la ville de Dairen sur le territoire occupé par le Japon après Guerre russo-japonaise Région du Kwantung. Diplômé de l'Institut polytechnique de Nagoya.

Taiichi Ohno était un employé de Toyota Corporation et a progressivement gravi les échelons jusqu'à la tête de l'entreprise. En tant qu'ingénieur, Taiichi Ohno a développé le système de gestion des stocks et d'organisation de la production kanban, lean manufacturing (méthode Lean), méthode Just-in-time. L'entreprise adhère toujours à ce système.

En 1932, après avoir obtenu son diplôme de l'institut, il a commencé à travailler chez Toyota Boshoku, et en 1943, il a déménagé à l'usine de moteurs Toyota et a commencé à améliorer le processus de fabrication des voitures. Chez Toyota, Taiichi Ohno a repris système d'innovation la résolution de problèmes qui est devenue l'épine dorsale du système de production Toyota. Il est nommé à la tête de l'atelier d'usinage en 1946, qui deviendra plus tard le laboratoire où le système kanban sera inventé et le système de production en flux développé.

En 1949, Taiichi Ohno a été promu superviseur de l'atelier d'usinage, directeur, directeur général, directeur général principal en 1970 et vice-président exécutif de l'entreprise en 1975. Il quitte Toyota en 1978 mais continue à travailler dans le conseil. De plus, après avoir quitté Toyota, il a été conseiller de Toyoda Gosei et a siégé au conseil d'administration de Toyoda Boshoku, l'entreprise où il a commencé sa carrière.

Taiichi Ono(Jap. O : no Taiichi ?, 29 février 1912 - 28 mai 1990) - Ingénieur et entrepreneur japonais, depuis 1978 - Président du conseil d'administration de Toyota Boshoku.

Biographie

Le 29 février 1912, Taiichi est né à Dairen, en Chine. Diplômé de l'Institut polytechnique de Nagoya.

Taiichi Ohno était un employé de Toyota Corporation et a progressivement gravi les échelons jusqu'à la tête de l'entreprise. En tant qu'ingénieur, Taiichi Ohno a développé le système de gestion des stocks et d'organisation de la production kanban, lean manufacturing (méthode Lean), méthode Just-in-time. L'entreprise adhère toujours à ce système.

En 1932, après avoir obtenu son diplôme de l'institut, il a commencé à travailler chez Toyota Boshoku, et en 1943, il a déménagé à l'usine de moteurs Toyota et a commencé à améliorer le processus de fabrication des voitures. Chez Toyota, Taiichi Ohno a adopté le système innovant de résolution de problèmes qui est devenu l'épine dorsale du système de production Toyota. Il est nommé à la tête de l'atelier d'usinage en 1946, qui deviendra plus tard le laboratoire où le système kanban sera inventé et le système de production en flux développé.

En 1949, Taiichi Ohno a été promu superviseur de l'atelier d'usinage, directeur en 1954, directeur général en 1964, directeur général principal en 1970 et vice-président exécutif de l'entreprise en 1975. Il quitte Toyota en 1978 mais continue à travailler dans le conseil. De plus, après avoir quitté Toyota, il a été conseiller de Toyoda Gosei et a siégé au conseil d'administration de Toyoda Boshoku, l'entreprise où il a commencé sa carrière.

Au début des années 1950, à la mort de Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno a conçu puis créé un système de gestion de la production (kanban) grâce auquel les Japonais ont pu éliminer tout type de déchets du processus de production.

Au milieu des années 1950, il a commencé à construire un système spécial d'organisation de la production appelé Toyota Production System ou Toyota Production System (TPS). Les développements scientifiques, tant dans le domaine de la gestion que du rééquipement technique, ont toujours été très appréciés dans cette entreprise. Dans les années 1950, Toyota était le plus actif dans ce domaine.

Mince

Taiichi Ohno est considéré comme le créateur du système de production Toyota, qui a servi de base au concept de fabrication allégée. Une contribution significative au développement des idées du système de production Toyota a été apportée par Shigeo Shingo, associé et assistant de Taiichi Ono, qui a créé, entre autres, la méthode SMED.

Taiichi Ohno (29 février 1912 - 28 mai 1990) était un éminent homme d'affaires japonais qui a été président du conseil d'administration de Toyota Spinning and Weaving depuis 1978. Considéré comme le père du Toyota Production System.

Né dans la ville chinoise de Dairen. Diplômé de l'Institut Polytechnique de Nagoya.

Taiichi Ohno était un employé de Toyota Corporation et a progressivement gravi les échelons jusqu'à la tête de l'entreprise. En tant qu'ingénieur, Taiichi Ohno a développé le système de gestion des stocks et d'organisation de la production kanban, lean manufacturing (méthode Lean), méthode Just-in-time. L'entreprise adhère toujours à ce système.

En 1932, après avoir obtenu son diplôme, il a commencé à travailler chez Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), et en 1943, il a déménagé à l'usine de moteurs Toyota et a commencé à améliorer le processus de fabrication des voitures. Chez Toyota, Taiichi Ohno a adopté le système innovant de résolution de problèmes qui est devenu l'épine dorsale du système de production Toyota. Il est nommé à la tête de l'atelier d'usinage en 1946, qui deviendra plus tard le laboratoire où le système kanban sera inventé et le système de production en flux développé.

En 1949, Taiichi Ohno a été promu superviseur de l'atelier d'usinage, directeur en 1954, directeur général en 1964, directeur général principal en 1970 et vice-président exécutif de l'entreprise en 1975. Il quitte Toyota en 1978 mais continue à travailler dans le conseil. De plus, après avoir quitté Toyota, il a été conseiller de Toyoda Gosei et membre du conseil d'administration de Toyoda Boshoku, l'entreprise où il a commencé sa carrière.

Au début des années 1950, à la mort de Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno a conçu puis créé un système de gestion de production révolutionnaire ("kanban") pour ces années, à l'aide duquel les Japonais ont réussi à éliminer tout type de déchet du processus de production. Au milieu des années 1950, il a commencé à construire un système spécial d'organisation de la production appelé Toyota Production System ou Toyota Production System (TPS). Les développements scientifiques, tant dans le domaine de la gestion que du rééquipement technique, ont toujours été très appréciés dans cette entreprise. Les années 1950 ont vu la plus grande activité de Toyota dans ce domaine.

Taiichi Ohno a écrit plusieurs livres, dont le plus célèbre porte le nom de son idée originale - "Toyota Production System : s'éloigner de la production de masse". Taiichi Ohno présente les pensées et les idées de trois managers du XXe siècle - Henry Ford, Sakichi Toyoda et Kiichiro Toyoda.

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CoursOhprojet

Discipline : Gestion

Sujet : Taiichi Ohno. Système de production Toyota. Principes de gestion

Saint-Pétersbourg - 2013

• introduction
• Toyota
• Système de production Toyota
• Principes du Toyota Way
• Conclusion
• Bibliographie
• introduction
• Les fondements théoriques de la gestion découlent des besoins immédiats des organisations et des industries. La théorie suit la pratique. L'expérience de nombreuses grandes entreprises mondiales, qui étaient autrefois des pionniers dans la mise en œuvre de systèmes de gestion, est maintenant adoptée par de nombreuses petites, moyennes et grandes entreprises. Les systèmes de contrôle ont depuis longtemps dépassé les industries dans lesquelles ils sont nés et ont été appliqués pour la première fois.
• L'une de ces entreprises innovantes est Toyota Motors. Aujourd'hui, Toyota Motors est l'un des trois principaux constructeurs automobiles au monde.
• Au fil des ans, Toyota s'est caractérisée par :

· le montant des bénéfices, ainsi que la capitalisation boursière de l'entreprise, dépasse les indicateurs agrégés correspondants de tous les concurrents les plus proches (General Motors, Ford, Chrysler);

· le taux de croissance du profit dépasse en moyenne deux fois la croissance des ventes (il y a augmentation systématique de la rentabilité) ;

· La croissance des ventes de Toyota dépasse largement la dynamique de ses principaux concurrents.

Le but du projet de cours était de faire le point sur les activités de Toyota et d'identifier les principes de gestion de l'entreprise.

L'objectif du projet était d'étudier et d'analyser le livre de Taiichi Ohno, The Toyota Production System.

SociétéToyota

Toyota fabrique désormais plus de 45 % de ses produits dans ses 46 usines situées en dehors du Japon, dans pratiquement toutes les régions du monde, y compris en Afrique. De plus, la part de la production étrangère dans l'entreprise a doublé au cours des 10 dernières années, démontrant une croissance rapide. Dans toutes les usines à l'étranger, on utilise principalement du personnel local, avec l'implication de cadres japonais à des postes clés de la direction dans les premières étapes. Sans exception, toutes les usines disposent d'un système développé de formation continue TPS (Toyota Production System, Toyota Production System, à l'origine du concept de Lean Production, production allégée apparue plus tard aux États-Unis), dont aucun employé ne peut passer. Ainsi, le Kenya, le Venezuela et le Pakistan, les mêmes États-Unis ne sont pas non plus le Japon, mais Toyota parvient à maintenir sa culture partout.

L'entreprise automobile Toyota est née de l'entreprise familiale de la famille Toyoda. Sakichi Toyoda a fabriqué son premier métier à tisser en bois, suivi de l'ouverture de la Toyoda Spinning and Weaving Weaving Factory. En 1911, Sakichi Toyoda part voyager en Europe et en Amérique, après quoi il retourne à l'usine avec l'idée d'organiser la production automobile. Bientôt, il inventa une machine qui pouvait s'éteindre au moindre dysfonctionnement. Cela était nécessaire pour obtenir un minimum de pertes et de défauts. Dès que quelque chose s'est mal passé dans le processus, la machine s'est immédiatement éteinte. Cet événement a marqué le début de l'idée d'une fabrication sans défaut et jeté les bases du premier principe du travail de Toyota : l'autonomisation, c'est-à-dire l'automatisation par l'intelligence.

En 1929-1930. Le fils de Sakichi Toyoda, Kiichiro Tayota, a vendu le brevet de l'une des machines-outils à Platt Brothers. Avec le produit, au nom de son père, en 1930, Kiichiro a fondé une entreprise automobile.

Très bientôt le deuxième Guerre mondiale. Le pays était en ruine. L'usine a pratiquement cessé de fonctionner. Tout était à recommencer.

En 1942, l'usine de tissage a été fermée et les ouvriers ont été transférés à la production de voitures. En 1943, l'un de ces ouvriers devint Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno en 1932 Diplômé du lycée technique de Nagoya en génie mécanique, il a commencé à travailler chez Toyoda Spinning and Weaving. Pris dans une usine Toyota Motors ? il pendant longtemps supervisé l'atelier mécanique de l'usine de Koromo. L'usine avait besoin d'un nouveau look et d'une main forte capable de sortir l'entreprise de la situation actuelle. Tels étaient les objectifs fixés pour Taiichi Ohno.

Au cours des 30 années suivantes, il a pu développer et mettre en œuvre le système de production Toyota, qui est devenu un système de gestion que de nombreuses entreprises du monde entier adoptent désormais.

Dans les années 1940, le mode de vie américain, avec toutes ses innovations, était très populaire au Japon. Taiichi Ohno a attiré l'attention sur les supermarchés où les clients prenaient article requis dans la bonne quantité au bon moment pour eux. Ici, le principe fondamental du "juste à temps" a été mis en œuvre.

Déjà en 1953, Taiichi Ohno appliquait un tel système en production dans un atelier d'usinage de la société mère de Toyota Motors.

Par étapes successives, cette personne a implanté le système Toyota dans l'ensemble de l'entreprise. De plus, selon les principes nouveau systèmeégalement dans les relations avec les partenaires extérieurs.

Système de production Toyota

Le système de production de Toyota (Toyota Production System - TPS) a ensuite été appelé Lean Production, ou "lean manufacturing". L'objectif principal de la création d'un tel système était de minimiser l'utilisation de la main-d'œuvre et de mettre en œuvre l'idée d'une production sans défaut.

Selon Taiichi Ohno, le gaspillage se produit lorsqu'un produit est produit en grande quantité, il est donc nécessaire de s'assurer qu'un produit est produit une seule fois. C'est pourquoi il est beaucoup plus efficace de produire un large assortiment produits en petites quantités. C'est ainsi que Toyota a commencé à fonctionner.

TPS repose sur deux principes :

1. "juste à temps",

2. le principe d'autonomie.

La première chose qui a été faite dans le cadre du nouveau système a été de réduire le nombre de travailleurs dans la production. Ces mesures ont provoqué le mécontentement du personnel et ont même contraint le directeur de l'usine à démissionner, mais la réduction des effectifs est l'un des fondements du système Toyota et était donc nécessaire à mettre en œuvre. Une personne était désormais responsable de plusieurs machines. Les travailleurs sont devenus moins spécialisés, mais plus qualifiés. Toutes les machines étaient automatisées : elles contenaient des mécanismes de sécurité, des systèmes d'arrêt précis, des dispositifs de changement rapide, des détrompeurs (baka-yoke) pour éviter les erreurs. Ainsi, le rôle de l'ouvrier était de réajuster ou d'éliminer les erreurs survenues dans le fonctionnement des machines.

Une autre étape a été de repenser le principe du transfert d'informations. Ainsi, le processus de production a été considéré dans la direction opposée, sur la base de laquelle le système Kanban a été inventé et mis en œuvre. C'est-à-dire que le principe du "juste à temps" a été mis en œuvre de la manière suivante : étape finale assemblage au précédent et ainsi de suite jusqu'au département même d'approvisionnement en matériaux. Grâce à ce système, seuls les bons matériaux, les pièces et les assemblages ont été livrés au bon moment.

Ces mesures ont permis à l'entreprise de s'affranchir de l'existence des stocks et de la surproduction, comme raisons de l'augmentation de ces réserves.

Un autre aspect s'est développé ensuite - la gestion visuelle. Le contrôle visuel, ou contrôle par signaux, vous permet d'identifier les lacunes de la production de chaque élément séparément, ainsi que de prendre des mesures pour améliorer la qualité des autres éléments. Un travail efficace combine un bon travail de groupe et des compétences individuelles. Responsable de la mise en œuvre de l'autonomisation étaient des gestionnaires et des superviseurs de chaque site de production. Ils devaient coordonner et former le personnel. Selon Ono, la formation devrait prendre 3 à 4 jours, ce qui est largement suffisant pour un travailleur qui connaît son métier.

Le potentiel humain est d'une grande importance dans le système. Tout est construit sur le respect de la personne et de son travail. L'attention s'est concentrée sur l'éducation et la formation de travailleurs, de spécialistes et de dirigeants disciplinés, responsables et hautement professionnels.

Ainsi, les facteurs déterminants ont été le développement la créativité personne qui fournit le travail le plus fructueux, bon fonctionnement machines et équipements et éviter les dépenses inutiles.

Les pertes se produisent, par exemple, dans la surproduction et dans la production de produits défectueux. L'une des étapes les plus importantes vers l'élimination des pertes a été l'identification des pertes, qui a révélé

Pertes dues à la surproduction,

Temps perdu à cause de l'attente

Pertes dues à des transports inutiles,

Pertes dues à des étapes de traitement inutiles,

Pertes dues à des stocks excédentaires,

Pertes dues à des mouvements inutiles,

Pertes dues à la libération de produits défectueux.

Étant donné que l'efficacité chez Toyota signifiait une réduction des coûts, il n'est logique d'augmenter l'efficacité que si cela signifie réduire les coûts. Pour y parvenir, il est nécessaire de produire autant de produit que possible avec l'implication d'un minimum de travail.

Pour ce faire, il faut d'abord vérifier l'efficacité de chaque opérateur et de chaque ligne de machines, puis l'efficacité des superviseurs de chantier et, enfin, l'efficacité de l'ensemble de l'usine. Une efficacité maximale doit être atteinte non seulement sur chaque site individuel, mais dans l'ensemble de l'entreprise.

Kanban est devenu un outil de mise en œuvre du concept de système de production. Il s'agit d'un système de cartes qui contiennent des exigences ou des instructions pour chaque unité.

Le système kanban, c'est-à-dire le système de cartes, pointeurs, permet

ne fournir que ce qui est nécessaire, au bon moment,

résout le problème de la surproduction,

attire l'attention sur la nécessité d'éviter les pertes.

La figure montre un exemple d'une telle carte.

riz. 1. Exemple de Kanban pour travailler avec des fournisseurs externes

Conformément aux besoins de la production, le kanban a ses propres fonctions et, par conséquent, des règles d'utilisation. Les violations de ces règles entraînent l'apparition de défauts et, par conséquent, une augmentation des pertes.

Les fonctions et les règles d'utilisation du kanban sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1. Fonctions Kanban et règles d'utilisation

Les causes des défauts peuvent être une normalisation et une rationalisation insuffisantes, des incohérences, des inadéquations dans les méthodes de travail et dans la répartition des heures de travail.

La prochaine étape du système de production est le nivellement de la production. Le but n'est pas de produire plus, mais pas d'utiliser des équipements hautement spécialisés. L'équipement doit être calculé mais le fait que chaque unité subséquente produite est différente de la précédente. Cela signifie également une utilisation à 100 % de l'équipement. Le nivellement de la production permet à l'entreprise de rester flexible dans toute situation d'évolution de la demande du marché.

Un élément important du système de production Toyota est la politique du personnel et le travail avec le personnel. Les gestionnaires et les superviseurs sont habilités à soutenir les subordonnés. L'entreprise apprécie le savoir-faire et l'art du maître, à chaque endroit individuel l'ouvrier remplit de nombreuses fonctions et est responsable du chantier qui lui est confié. Ainsi, le principe de responsabilité locale est mis en œuvre.

Toutes les actions des travailleurs peuvent être divisées en pertes et travail (Fig. 2):

Les pertes sont des activités répétitives inutiles qui doivent être éliminées immédiatement (temps d'arrêt),

Travail : à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée

o un travail qui n'ajoute pas de valeur peut être considéré comme un gaspillage.

o travail à valeur ajoutée - type de traitement - modification de l'apparence ou de la forme de pièces individuelles ou d'assemblages.

Riz. 2 Séparation des actions du travailleur

Dans le système Toyota, les indicateurs suivants sont pris en compte en production:

tact - la durée en minutes et secondes nécessaire pour produire une unité de sortie. il est calculé comme l'inverse du volume de production requis.

· le fonds réel de temps - le temps qui est consacré quotidiennement à la production.

En conséquence, la valeur d'une machine n'est pas déterminée par sa durée de vie utile ou son âge, mais par la capacité qu'elle conserve encore.

Parmi les autres principes du système de production, on peut distinguer des aspects tels que

les normes ne doivent pas être imposées d'en haut,

si les normes sont ajustées de manière inefficace, cela entraînera des pertes et des défauts,

des mesures préventives et Maintenance- une partie intégrante de TPS,

pour chaque problème, il faut choisir une contre-mesure spécifique,

les informations sont sélectionnées et traitées non par le système lui-même, mais par des personnes qui abordent la question de manière créative,

Les employés font constamment de nombreuses suggestions de rationalisation.

Dans le cadre de la formation d'un système de production, l'utilisation et la formulation d'un ensemble d'opérations standard n'est pas la tâche la plus facile, mais cet aspect nécessite attention particulière, puisque c'est lui qui, en tant que partie intégrante, est en mesure de faire fonctionner efficacement le système.

Principes du Toyota Way

Sur la base des principes de fonctionnement du système de production, un système de gestion a été formé. Les principaux postulats sont présentés ci-dessous.

Tous les principes du système Toyota peuvent être divisés en quatre groupes :

Philosophie du long terme,

Le bon processus produit les bons résultats (utilisation des outils TPS - lean manufacturing),

Valoriser l'organisation en développant vos collaborateurs et partenaires,

Solution permanente problèmes fondamentaux stimule l'apprentissage continu.

Examinons donc les quatre groupes un par un.

1. Philosophie du long terme

Principe 1. Prendre des décisions de gestion dans une perspective à long terme, même si cela nuit aux objectifs financiers à court terme.

*Utilisez une approche systématique et stratégique lors de la définition des objectifs, et toutes les décisions opérationnelles doivent être subordonnées à cette approche. Réalisez votre place dans l'histoire de l'entreprise et essayez de l'amener à un niveau supérieur. Travaillez sur l'organisation, améliorez-la et reconstruisez-la, en vous dirigeant vers l'objectif principal, qui est plus important que de faire du profit. Une compréhension conceptuelle de son but est le fondement de tous les autres principes.

*Votre tâche principale est de créer de la valeur pour le consommateur, la société et l'économie. Lors de l'évaluation de tout type d'activité dans une entreprise, demandez-vous si cela résout ce problème.

*Être responsable. Efforcez-vous de contrôler votre destin. Croyez en vos forces et vos capacités. Assumez la responsabilité de ce que vous faites, maintenez et améliorez les compétences qui vous permettent de produire de la valeur ajoutée.

2. Le bon processus produit les bons résultats.

Principe 2 : Un processus de flux continu aide à identifier les problèmes.

* Reconcevoir le flux de travail pour créer un flux continu qui ajoute efficacement de la valeur. Minimisez le temps pendant lequel le travail inachevé est sans mouvement.

*Créer un flux de produits ou d'informations et établir des liens entre les processus et les personnes afin que tout problème soit identifié immédiatement.

*Ce flux doit faire partie de la culture organisationnelle, compréhensible pour tous. C'est la clé de l'amélioration continue et du développement des personnes.

Principe 3 : Utiliser un système tiré pour éviter la surproduction.

*Assurez-vous que le consommateur interne qui accepte votre travail obtienne ce dont il a besoin, au bon moment et dans la bonne quantité. Le principe de base est que dans un système juste à temps, les articles ne doivent être réapprovisionnés qu'au fur et à mesure qu'ils sont consommés.

*Minimiser WIP et le stockage. Gardez un petit nombre d'articles en stock et réapprovisionnez ces stocks au fur et à mesure qu'ils sont pris par le client.

* Soyez réceptif aux fluctuations quotidiennes de la demande des consommateurs qui fournissent plus d'informations que les systèmes informatiques et les graphiques. Cela aidera à éviter les pertes dues à l'accumulation de stocks excédentaires.

Principe 4. Répartir uniformément la quantité de travail (heijunka) : travailler comme une tortue, pas comme un lièvre.

* L'élimination des déchets n'est qu'une des trois conditions de succès de la fabrication sans gaspillage. L'élimination de la surcharge de personnes et d'équipements et l'aplanissement des calendriers de production inégaux sont tout aussi importants. Cela n'est souvent pas compris dans les entreprises qui tentent d'appliquer les principes de la fabrication au plus juste.

*Travailler sur une répartition uniforme de la charge dans tous les processus liés à la production et au service. Il s'agit d'une alternative à l'alternance de temps de pointe et d'arrêt typique de la production de masse.

Principe 5. Intégrer l'arrêt de la production pour résoudre les problèmes dans la culture de production si la qualité l'exige.

*La qualité pour le consommateur détermine votre proposition de valeur.

*Utilisez tous les méthodes modernes assurance qualité.

* Créez un équipement capable de reconnaître les problèmes par lui-même et de s'arrêter lorsqu'ils sont détectés. Développez un système visuel pour avertir le chef d'équipe et les membres de l'équipe lorsqu'une machine ou un processus nécessite leur attention. Jidoka (machines avec des éléments d'intelligence humaine) est la base de la qualité « intégrée ».

*Assurez-vous que l'organisation dispose d'un système de soutien en place pour résoudre rapidement les problèmes et prendre des mesures correctives.

*Le principe d'arrêt ou de ralentissement du processus doit permettre d'obtenir « du premier coup » la qualité requise et faire partie intégrante de la culture de production de l'entreprise. Cela augmentera la productivité des processus à long terme.

Principe 6. Les tâches standard sont à la base de l'amélioration continue et de la délégation de pouvoirs aux employés.

* Utilisez des méthodes de travail stables et reproductibles, cela rendra le résultat plus prévisible, augmentera la cohérence du travail et le résultat sera plus uniforme. C'est la base du flux et de la traction.

* Corrigez les connaissances accumulées sur les processus en normalisant les meilleures pratiques actuelles. Ne pas entraver l'expression créative visant à élever le niveau ; consolider ce qui a été réalisé avec une nouvelle norme. Ensuite, l'expérience acquise par un employé peut être transférée à celui qui le remplacera.

Principe 7. Utilisez le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne passe inaperçu.

*Utilisez simplement aides visuelles pour aider les employés à identifier rapidement où ils respectent la norme et où ils s'en sont écartés.

*Ne pas utiliser un écran d'ordinateur s'il distrait le travailleur de la zone de travail.

* Établissez des systèmes de contrôle visuel simples sur le lieu de travail pour aider à maintenir le flux et la traction.

* Réduisez les rapports à une seule feuille dans la mesure du possible, même lorsqu'il s'agit de décisions financières importantes.

Principe 8. Utiliser uniquement une technologie fiable et éprouvée.

*La technologie est conçue pour aider les gens, pas pour les remplacer. Il vaut souvent la peine de faire le processus manuellement avant d'introduire du matériel supplémentaire.

*Les nouvelles technologies sont souvent peu fiables et difficiles à normaliser, ce qui compromet le flux. Au lieu d'une technologie non testée, il est préférable d'utiliser un processus bien connu et éprouvé.

*Avant d'entrer nouvelle technologie et les équipements doivent être testés dans des conditions réelles.

*Rejeter ou modifier les technologies qui vont à l'encontre de votre culture, qui pourraient rompre la stabilité, la fiabilité ou la prévisibilité.

*Néanmoins, encouragez vos employés à se tenir au courant des nouvelles technologies lorsqu'il s'agit de trouver de nouvelles façons. Implémentez rapidement des technologies éprouvées qui ont été testées et améliorez le flux.

3. Ajoutez de la valeur à l'organisation en développant vos collaborateurs et vos partenaires

Principe 9. Développer des leaders qui connaissent parfaitement leur entreprise, qui professent la philosophie de l'entreprise et peuvent l'enseigner aux autres.

*Il vaut mieux éduquer vos dirigeants que de les acheter à l'extérieur de l'entreprise.

* Le leader doit non seulement accomplir les tâches qui lui sont assignées et avoir les habiletés pour communiquer avec les gens. Il doit professer la philosophie de l'entreprise et donner un exemple personnel d'attitude envers les affaires.

*Un bon leader doit connaître le travail quotidien comme sa poche, ce n'est qu'alors qu'il peut devenir un véritable enseignant de la philosophie de l'entreprise.

Principe 10 : Élevez des personnes extraordinaires et formez des équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise.

*Créer une culture de travail forte et durable avec des valeurs et des croyances durables partagées et acceptées par tous.

* Former des personnes et des équipes de travail exceptionnelles à agir selon une philosophie d'entreprise leur permettant d'atteindre des résultats exceptionnels. Travailler sans relâche pour renforcer la culture de production.

* Former des équipes interfonctionnelles pour améliorer la qualité et la productivité et améliorer le flux en résolvant des problèmes techniques complexes. Donner aux gens les outils nécessaires pour améliorer l'entreprise.

*Enseigner sans relâche à travailler en équipe pour un objectif commun. Chacun doit apprendre à travailler en équipe.

Principe 11 : Respectez vos partenaires et fournisseurs, challengez-les et aidez-les à s'améliorer.

* Respectez vos partenaires et fournisseurs, traitez-les comme des participants égaux à la cause commune.

*Créer des conditions pour les partenaires qui stimulent leur croissance et leur développement. Alors ils comprendront qu'ils sont valorisés. mettre devant eux tâches difficiles et aider à les résoudre.

4. La résolution constante de problèmes fondamentaux favorise l'apprentissage continu

Principe 12. Pour comprendre la situation, vous devez tout voir de vos propres yeux (genchi genbutsu).

* Lors de la résolution de problèmes et de l'amélioration des processus, vous devez voir ce qui se passe de vos propres yeux et vérifier personnellement les données, et non théoriser en écoutant d'autres personnes ou en regardant un écran d'ordinateur.

*Vos pensées et votre raisonnement doivent être basés sur des données que vous avez vous-même vérifiées.

* Même la haute direction de l'entreprise et les chefs de département doivent voir le problème de leurs propres yeux, alors seulement la compréhension de la situation sera authentique et non superficielle.

Principe 13. Prendre une décision, lentement, sur la base d'un consensus, en pesant tout options possibles; lors de sa mise en œuvre, ne tardez pas (nemawashi).

* Ne prenez pas de décision ferme sur un plan d'action tant que vous n'avez pas pesé toutes les alternatives. Lorsque vous avez décidé où aller, suivez sans tarder le chemin choisi, mais soyez prudent.

* Nemawashi est un processus de discussion collaborative des problèmes et des solutions potentielles auquel tout le monde participe. Sa tâche est de rassembler toutes les idées et de développer un consensus sur la prochaine étape. Bien qu'un tel processus soit assez long, il permet de mener une recherche plus large de solutions et de préparer les conditions d'une mise en œuvre rapide de la décision.

Principe 14 : Devenir une structure d'apprentissage par une introspection incessante (hansei) et une amélioration continue (kaizen).

*Une fois le processus stabilisé, utilisez des outils d'amélioration continue pour identifier les causes profondes de l'échec travail efficace et prendre des mesures.

* Créez un processus qui ne nécessite presque aucun inventaire. Cela permettra d'identifier le temps et les ressources perdus. Lorsque les pertes sont évidentes pour tout le monde, elles peuvent être éliminées grâce à une amélioration continue (kaizen).

*Conservez la base de connaissances de l'organisation de votre entreprise, évitez le roulement du personnel, surveillez la promotion progressive des employés et préservez l'expérience acquise.

* A l'achèvement des principales étapes et à l'achèvement de tous les travaux, analysez (hansei) ses lacunes et parlez-en ouvertement. Développer des mesures pour éviter la répétition des erreurs.

* Au lieu de réinventer la roue lorsque vous commencez un nouveau travail ou lorsqu'un nouveau gestionnaire arrive, apprenez à standardiser les meilleures pratiques.

Conclusion

gestion du personnel de production

Le système de production Toyota s'est répandu dans de nombreuses industries, a été adopté par de nombreuses entreprises et s'est avéré efficace. Il a fallu près de 30 ans pour le mettre en œuvre chez Toyota Motors, au cours desquels, une à une, les idées audacieuses de son créateur, Taiichi Ono, ont été mises en œuvre étape par étape en production.

Un système cohérent de principes de gestion, né du système de production Toyota, ouvre à l'entreprise des opportunités de produire des produits de haute qualité à un coût minimal, donne des recommandations fondamentales pour la gestion de la qualité.

Selon les principes TPS

les décisions stratégiques sont primordiales, même si elles se font au détriment des décisions tactiques, leur adoption doit être pesée et réfléchie,

afin d'éviter les défauts de production ou la surproduction, il est nécessaire d'organiser le processus en flux continu, d'utiliser un système tiré, d'utiliser une technologie éprouvée et de résoudre les problèmes rapidement pour éviter les pertes,

Le critère décisif est la qualité, et la qualité ne tolère pas la hâte,

un système de contrôle visuel et de délégation d'autorité - la base d'un travail efficace et d'une amélioration continue,

le système implique la présence sur le lieu de travail de travailleurs créatifs, actifs et professionnels, de leaders capables de travailler en équipe, de former des collègues et de maintenir et mettre en œuvre une culture d'entreprise,

· Les partenaires et fournisseurs doivent être respectés et coopérer étroitement avec eux.

Bibliographie

1. Taiichi Ohno. Système de production Toyota. - Moscou, 2005.

2. Tao de Toyota : 14 principes de gestion de la première entreprise mondiale / Jeffrey Liker ; Par. de l'anglais. - M. : Alpina Business Books, 2005. - 402 p.

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dissertation, ajouté le 10/04/2009


Histoire de Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda en tant que fondateur de Toyota Motor Corporation. Développement de projets pour la création des premières voitures. Système de récompense des employés pour suggérer de nouvelles idées. Facteurs de réussite du système de production Toyota.

présentation, ajouté le 28/05/2014


Analyse de la relation et tendances modernes gestion de la qualité et gestion du personnel. L'essence de l'école japonaise de management de la qualité, ses différences avec l'américaine et l'européenne. Évaluation des modèles de gestion de la qualité de Toyota, de leurs réalisations et de leurs erreurs de calcul.

thèse, ajoutée le 26/09/2010


L'histoire de l'émergence du Lean Production, ses outils. Le concept et l'essence de la production allégée, ses principes, ses buts et ses objectifs. Opportunités et résultats de l'application du concept Lean dans la pratique. Développement de méthodes et d'approches de gestion de la production.

résumé, ajouté le 23/05/2014


Étude du concept et des principes de base de la production allégée. Détermination de la valeur des biens, services ; principes généraux réduction des coûts. Considération du programme de mise en œuvre des technologies Lean ; travail avec le personnel et recommandations lors de la transformation.

dissertation, ajouté le 08/06/2014


Modèles de comportement organisationnel acquis dans le processus d'adaptation à environnement externe et l'intégration interne. Types de cultures d'entreprise. La mythologie des entreprises. Expérience mondiale dans la formation de la culture d'entreprise. Structure de gestion de Toyota.

dissertation, ajouté le 27/02/2011


La philosophie de la gestion d'entreprise japonaise. La pratique de la résolution des problèmes sociaux et du travail au Japon. Analyse du système de production tps (système de production toyota), relations de travail dans l'entreprise. Le problème de l'adaptation du modèle japonais des relations de travail dans la Fédération de Russie.

dissertation, ajouté le 16/09/2017


Le concept de cercles de qualité, les idées principales et les objectifs de leurs activités. Caractéristiques de la méthode de gestion de la qualité, de la structure et des principes directeurs de la gestion de la qualité totale. une brève description de 14 principes de DAO TOYOTA pour le bon fonctionnement de l'organisation.

dissertation, ajouté le 25/05/2009


La capacité de travailler avec les gens et d'augmenter la productivité des travailleurs est la raison du succès du système de gestion japonais. Système de gestion de la production sur l'exemple de Toyota. Production juste à temps, une description du système kanban.

dissertation, ajouté le 14/04/2012


Les principales caractéristiques de la culture d'entreprise en tant qu'élément du système de gestion du personnel, les étapes de sa formation, la typologie de Handy, Cameron et Quinn. Analyse de l'expérience de compilation de modèles de comportement au milieu de l'organisation sur l'exemple de l'entreprise "TOYOTA".