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© W. Timothy Gallwey, 2000 Cette traduction est publiée en accord avec Random House, une division de Penguin Random House LLC
© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2018
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sans l'amour, l'attention, le soutien et la patience de qui ce livre n'aurait pas vu le jour.
Avant-propos
Notre façon de faire des affaires change tellement que notre capacité à nous adapter et à recâbler notre façon de penser devient partie intégrante du succès. Nous sommes confrontés au défi de transformer des institutions conçues comme des structures cohérentes, contrôlées et prévisibles en organisations dotées d'une culture qui valorise véritablement l'apprentissage, la passion et la découverte.
Le livre Work as an Inner Game aide à définir sa propre direction dans le paysage de ce qu'on appelle aujourd'hui « l'organisation de l'apprentissage ». Chaque manager ou employé qui a le courage et le besoin de savoir ce qu'est la formation y trouvera des concepts et des exemples pour aider à transformer les plans de formation en pratique quotidienne.
B O La plupart des stratégies d'apprentissage traditionnelles impliquent des activités complémentaires. Nous menons des formations, organisons des programmes spéciaux et des réunions pour créer une culture d'apprentissage. L'un des effets secondaires de ces activités est de renforcer la croyance selon laquelle l'apprentissage et le travail sont deux activités différentes et concurrentes, ce qui agit comme un facteur limitant. Nous sommes occupés à décider du niveau de formation que nous pouvons nous permettre avant que cela n'entrave la production. Nous sommes préoccupés par le « transfert » de l'apprentissage : comment le prendre et le « retourner » sur le lieu de travail. Méthodes Jeu intérieuréliminer le conflit entre la formation et le travail, en nous montrant que les deux font partie d'un grand tout.
Les idées de Tim Gallwey sur l'apprentissage dès le début étaient étonnamment profondes et très pratiques. En 1976, son livre The Inner Game of Tennis 1
Publié en russe : Govey T. Tennis. La psychologie d'un jeu réussi. M. : Olimp-Business, 2016.
Cela a radicalement changé mon idée non seulement du tennis, mais aussi de bien d'autres choses.
Et vingt-trois ans plus tard, son influence sur moi est toujours aussi forte. Elle m'a montré pour la première fois que nos efforts d'auto-amélioration et de performance entravent en fait nos objectifs. Les opinions de Tim contredisent de nombreuses idées sur les méthodes d'enseignement et montrent que O La plupart de nos programmes éducatifs sont hostiles à notre apprentissage. Work as an Inner Game apporte ces informations directement sur le lieu de travail.
L'idée que les méthodes standard d'enseignement et de coaching nuisent à nos performances est véritablement révolutionnaire. La plupart des établissements d'enseignement et des organisations s'appuient fortement sur des instructions et des lignes directrices, mais si tous leurs efforts d'amélioration ne fonctionnent pas, nous pourrions être utiles. Si les instructions ne vous aident pas, que devons-nous faire ? De nombreux auteurs décrivent des processus qui nécessitent des améliorations, mais quand vient le temps de l'action réelle, ils se limitent aux théories et aux abstractions.
La particularité du livre de Tim est qu'il définit non seulement la nature de notre intervention, mais offre également de merveilleuses façons concrètes d'améliorer l'apprentissage et d'augmenter les performances tout en minimisant l'instruction et les conseils. C'est son génie. Il comprend comment nous apprenons et a passé sa vie à travailler sur la façon dont nous pouvons nous organiser pour une meilleure réussite. Méthodologie Jeu intérieur a changé la façon dont les gens perçoivent le travail et, peut-être plus important encore, offre aux organisations un moyen de dispenser simultanément un apprentissage, d'améliorer les performances et de créer un environnement de travail plus engageant.
La formation d'une culture d'apprentissage est un processus très responsable. Cela demande plus que la plupart d'entre nous ne le pensent, et demande aux dirigeants suffisamment d'engagement envers l'apprentissage et la performance pour pouvoir lâcher un peu les rênes.
Méthodologie Jeu intérieur exige de la foi et - dans une large mesure - l'abandon des mauvaises habitudes dans la formation. Cela exige que nous valorisions la conscience, la conscience et que nous prêtions attention à ce qui se passe en nous et autour de nous. Ce n'est pas une tâche facile. Dans la culture occidentale, lorsque les mots « conscience » et « attention » sont prononcés, l'étiquette « nouvel âge » apparaît et la théorie est rejetée comme une sorte de « rêve californien ». Mais ce n'est pas.
La question fondamentale est : que peut-on faire sur le lieu de travail ? Pouvons-nous offrir de bonnes performances tout en appréciant et en apprenant ? Cela soulève une question encore plus sérieuse sur le but de l'œuvre. L'objectif est-il d'atteindre des résultats institutionnels - des profits plus importants, des niveaux de service plus élevés, une domination du marché ? Les économistes, la communauté financière et la presse économique ont une réponse simple à cette question : cet objectif, c'est l'argent.
Pour la plupart des gens, cependant, la question du but est beaucoup plus complexe. Ils s'accordent sur la nécessité du succès financier, mais le travail ne consiste pas seulement à remplir votre portefeuille. Les gens se soucient de la culture du lieu de travail, des relations avec leurs collègues, de la possibilité de réaliser leur potentiel, d'apprendre et d'améliorer leurs compétences. Nous voyons souvent cela comme un conflit entre les managers et les employés, mais là n'est pas la question. L'essentiel est une lutte individuelle et interne. Nous sommes constamment tiraillés entre les résultats pour l'entreprise et une vie qui serait épanouissante.
Et ici on nous donne de l'espoir par la méthode Jeu intérieur. Tim soulève constamment la question de savoir à quel jeu nous jouons. Pouvons-nous jouer Jeu intérieur qui nous apporterait satisfaction et répondrait en même temps aux exigences du jeu extérieur ?
Cependant, la recherche d'une intégration entre l'intérieur et l'extérieur nécessite une série d'expérimentations radicales. Pour faire face à cette question complexe, nous devons essayer de nouvelles structures, de nouveaux outils, de nouvelles façons.
Il y a de nombreuses années, Tim et moi avons assisté à une conférence organisée par une grande société américaine pour les vendeurs de tout le pays. Il va sans dire que ces personnes aiment la compétition. Non seulement ils aiment concourir, mais ils croient au pouvoir de la concurrence. Le sens pour eux réside dans la compétition, gagner sur le marché est à la fois un objectif et une récompense. Cela est vrai tant pour les entreprises que pour les particuliers. Toute la conférence était, en fait, un rassemblement de gagnants, une confirmation qu'ils étaient les meilleurs de leur entreprise et, peut-être, les meilleurs de l'industrie, et même du monde entier.
Après sa présentation sur le coaching Jeu intérieur, Tim a accepté d'accueillir le tournoi de tennis annuel, qui est déjà devenu une tradition lors de telles conférences de vente. Après tout, les gagnants aiment les tournois, et ici le célèbre entraîneur, auteur d'un livre sur le tennis, a agi en tant que maître de l'événement. Mais Tim n'était pas suffisant pour mener le tournoi. Il a décidé que cela pouvait être une occasion unique pour chaque participant de répondre à la question : "A quel jeu joues-tu vraiment ?"
Tim a proposé de tout organiser pour que le vainqueur de chaque partie quitte le tournoi et que le perdant passe au tour suivant. Pensez-y : le perdant a été récompensé pour sa défaite et le vainqueur a été expulsé du terrain. Quel est l'intérêt d'un jeu où "gagner" ne sert à rien ? En cela et C'était Cas. Chaque joueur devait répondre à la question de savoir pourquoi il joue à ce jeu. La réponse traditionnelle, en particulier pour les directeurs commerciaux : "Gagner". La réponse de Tim a dit qu'il y a un jeu plus intéressant, et qu'il consiste à jouer pour apprendre, pour réaliser son propre potentiel. Ironiquement, si vous faites cela, vos performances de jeu augmenteront.
Dans un tournoi où les perdants sont partis et les gagnants sont rentrés chez eux, il n'était pas clair pour les joueurs s'il était dans leur intérêt de gagner ou de perdre ? S'ils ont vaincu l'ennemi, alors, en fait, ils ont perdu. S'ils perdaient, ils étaient honorés en tant que vainqueurs. Dans de telles conditions, les participants pouvaient jouer pour le jeu lui-même, et non pour gagner ou perdre, pour jouer et voir quels bons joueurs ils pourraient devenir. Philosophiquement parlant, on leur a demandé d'arrêter de "danser sur la musique du monde" et de jouer selon leurs propres messages intérieurs. Un tournoi de tennis est une métaphore de ce qui peut arriver sur le lieu de travail. Quelle que soit la structure que nous avons devant nous, il y a toujours la possibilité de transformer une habitude culturelle dominante en un événement imprévisible où la probabilité d'apprentissage est beaucoup plus élevée.
Bien sûr, je ne veux pas dire que toutes les compétitions doivent récompenser les perdants, mais ce type d'expérimentation réfléchie et sélective est précisément ce qui distingue les organisations qui se consacrent à la simple survie de celles qui réussissent. La volonté de douter de la sagesse du peuple - c'est la principale différence. En fait, de nombreuses pratiques de gestion qui auraient semblé radicales il y a 15 ans sont adoptées aujourd'hui dans un grand nombre d'entreprises. Ceux-ci incluent, par exemple, les éléments suivants :
Les équipes auto-organisées effectuent b O l'essentiel du travail auparavant confié au chef.
Les employés vérifient eux-mêmes les résultats de leur travail, même si l'on pensait auparavant que, dans l'intérêt d'une qualité élevée, cela devrait être fait par des contrôleurs indépendants.
Les subordonnés évaluent leurs patrons.
Les fournisseurs font désormais partie de l'organisation et sont inclus dans le processus de planification et de prise de décision.
Le personnel de vente peut prendre ses propres décisions concernant le service client, alors qu'auparavant, elles étaient prises de manière centralisée et nécessitaient une approbation à deux niveaux.
Toutes ces questions et bien d'autres étaient autrefois la prérogative sacrée des dirigeants et nécessitaient un contrôle adéquat. Je me souviens bien de ce tournoi de tennis, l'une des premières expériences nécessaires pour créer un véritable environnement d'apprentissage. Ce tournoi a défié son propre objectif, il différait nettement de la tradition en ce qu'il a mis toutes les personnes impliquées mal à l'aise et est finalement devenu la source de l'énergie et de l'excitation qui ont donné vie à cette conférence de vente.
Le rôle des entraîneurs et le changement constant dans notre compréhension des objectifs et des structures semblent importants pour comprendre le rôle que la direction peut jouer dans la création d'un environnement où l'apprentissage est valorisé. Il faut croire que l'apprentissage et le travail sont une seule et même chose. Les employés qui apprennent tout simplement plus vite se distinguent par des performances élevées. Nous apprenons plus vite lorsque nous prêtons attention au monde et que nous le voyons tel qu'il est, et non tel qu'il devrait être. L'apprentissage devient alors une fonction de prise de conscience plutôt que d'instruction, ce qui signifie voir clairement ce qui se passe autour de vous, sans juger et sans une volonté instinctive de contrôler et de modifier tout ce que vous touchez.
Le rythme d'apprentissage ralentit lorsque les niveaux d'anxiété sont élevés et que les niveaux d'approbation sont faibles. Pour la plupart des tâches, les gens ont suffisamment de connaissances pour faire face à leur solution, il leur est tout simplement difficile d'agir sur leurs connaissances. Et c'est l'une des idées profondes Jeu intérieur. Nous n'avons pas besoin d'en savoir plus d'un patron ou d'un expert : nous devons changer la façon dont nous appliquons les connaissances qui existent déjà en nous. La pression croissante, l'exigence de résultats, est plus paralysante que libératrice, même si cette idée va à l'encontre du mode de pensée traditionnel de notre culture.
Ces idées ont des conditions préalables généralisées pour la prochaine génération de changement sur le lieu de travail. Si nous voulons vraiment atteindre la meilleure performance, nous devons changer la pratique généralement acceptée consistant à l'améliorer grâce au coaching et à l'intervention constante des managers. Par exemple, nous devons arrêter de classer les personnes et les départements par souci de motivation et de récompenses. Nous devons passer de la rhétorique de la victoire à la rhétorique de l'apprentissage. Les évaluations de performance doivent cesser d'être une évolution des forces et des faiblesses individuelles et devenir un dialogue entre le manager et l'employé sur l'expérience que chacun accumule et ce que cela signifie. Nous traiterons les employés comme des individus autonomes qui se développent eux-mêmes. Ainsi, nos efforts dans le domaine de l'éducation cesseront d'être axés sur la formation et se concentreront sur l'apprentissage; ce dernier doit être construit autour de l'expérience de l'apprenant, et non autour de la compétence de l'enseignant. Nous devons nous interroger sur la valeur des modèles, des formations avec un comportement prédéterminé et prévisible en conséquence.
Nous avons besoin d'une victoire dans chaque lieu de travail. Le travail n'est pas un événement ordinaire, notre survie est en jeu ici. Cette approche ne répond pas aux questions fondamentales sur le but et la signification pour l'organisation ou l'individu. A sa manière calme et concrète, la technique Jeu intérieur prône la création d'institutions capables d'offrir aux gens un sens plus profond que le simple profit, sans renoncer à la poursuite de la réussite économique. Comment pouvons-nous jouer à un jeu qui maintient l'esprit humain et fait du bon travail ? La plupart des organisations ont ce désir, mais leur état d'esprit se limite toujours à considérer les gens comme un moyen d'obtenir des résultats financiers. L'entreprise doit prospérer, et l'individu doit trouver un objectif qui va au-delà de cela, et le faire avec soin, afin qu'il porte des fruits et non des brûlures. La reconnaissance de la plus grande valeur de l'apprentissage et de la sensibilisation, si nécessaire pour une éducation réussie, nous donne l'espoir que cela est possible.
Work as an Inner Game est le fruit de plus de vingt ans de travail pratique de Tim pour faire passer le message. Jeu intérieur dans le monde des affaires. Le livre demande au lecteur d'abandonner la pensée basée sur les valeurs et d'être ouvert à des façons complètement nouvelles de réaliser nos intentions et nos désirs.
Que ce livre vous apporte de la joie. Prenez-la au sérieux. Laissez-le travailler pour vous, et ce qui vous causait du stress devient simplement intéressant, ce que vous avez évité devient attrayant et ce qui semblait futile devient une source d'opportunités.
Introduction. A la recherche d'une opportunité de travailler librement
L'homme naît libre, et pourtant partout il est enchaîné.
Jean-Jacques Rousseau, philosophe du XVIIIe siècle
Je suis parti à la recherche d'une opportunité de travailler librement. Je ne m'intéresse pas à l'idéal conceptuel de liberté au travail, mais à quelque chose de plus pratique. Je veux respecter cette partie de moi qui est libre de la nature, peu importe les circonstances. Mon ambition est d'apprendre à connaître cette partie de moi et de lui permettre de s'exprimer au travail.
Au travail, plus que dans toute autre activité humaine, la liberté est fortement menacée. Ne ressentons-nous pas tous les chaînes qui nous lient au travail ? Les chaînes « devrait », « devrait », « fais-le, sinon… » sont des chaînes de peur et de pression de l'extérieur. Une définition commune du travail est : "C'est quelque chose que je ne ferais jamais si je pouvais choisir."
Chaque fois que je franchis le pas pour travailler librement, je sens ces chaînes se resserrer. Les liens de l'habitude inconsciente me tirent en arrière, comme si j'étais attaché à un poteau avec un élastique. Il n'est pas difficile de faire les premiers pas, mais plus je m'écarte de ma routine habituelle, plus la tension augmente. Puis, arrivé à une certaine limite, je me sens tiré en arrière avec force, et il ne me reste plus qu'à tout recommencer. Peut-être que le désir de vraie liberté doit à un moment donné libérer le poteau auquel cet élastique est attaché. La liberté que je recherche est une liberté innée, pas celle donnée par une autre personne ou société. Sa poursuite nécessite une toute autre définition de la notion de « travail ».
J'ai commencé à chercher un emploi indépendant au début des années 1970, lorsque j'ai quitté une carrière relativement sûre dans l'enseignement supérieur et que j'ai commencé à réfléchir à ce que je voulais vraiment dans la vie. J'ai ensuite travaillé comme instructeur de tennis sans autre plan à long terme que gagner de l'argent pendant cette période de transition, et j'ai fait d'importantes découvertes sur l'enseignement et l'entraînement qui deviendront le sujet du livre Tennis. La psychologie d'un jeu réussi. Basé sur des principes et des méthodes simples Jeu intérieur il y avait une profonde croyance dans la capacité naturelle de l'homme à apprendre de l'expérience directe.
Ces principes Jeu intérieur ont résisté à l'épreuve du temps et ont été utilisés avec succès dans un large éventail d'applications au cours des vingt dernières années. Jeu intérieur est une alternative viable aux méthodes traditionnelles de commande et de contrôle que nous tenons pour acquises au travail et dans les loisirs. C'est un début prometteur sur la voie du travail gratuit. Le succès ici dépend principalement de la volonté des lecteurs de faire pleinement confiance à nous-mêmes.
Chapitre 1
L'essence de tout ce que j'ai appris en faisant des recherches Jeu intérieur, peut se résumer en une phrase : j'ai trouvé une meilleure voie pour changer. Alors que j'ai découvert cette voie en pratiquant les coups droits et les revers, les principes et les méthodes qui ont aidé mes élèves à développer leurs habiletés au tennis peuvent être appliqués pour améliorer leurs habiletés dans n'importe quelle activité. Ce livre explique comment changer notre façon de travailler. À propos de comment le faire fonctionner Travaille pour nous.
On nous dit sans cesse que nous vivons à une époque de changement, et c'est le plus souvent au travail que nous entendons les mots qui nous devons changer. Il peut s'agir d'une réorganisation majeure de l'entreprise dont vous faites partie, ou d'un changement de milieu de gamme, tel que "la façon dont nous travaillons dans notre département", ou d'un changement de personnalité d'une personne qu'un responsable juge nécessaire en fonction sur les résultats d'une évaluation récente. Même si nous ne sommes pas influencés de l'extérieur, la plupart d'entre nous veulent changer notre façon de travailler et obtenir de nouveaux résultats. Dans une librairie, la plus grande section est consacrée aux livres de développement personnel qui vous diront comment changer moi même.
Nous parlons de tout ce qui doit être changé, mais à quel point imaginons-nous comment mettre en œuvre ces changements?
J'ai commencé ma carrière professionnelle en tant qu'éducatrice, une profession qui se distingue encore par sa lenteur sur le chemin du vrai changement, même si, ironie du sort, l'éducation signifie apprendre et donc changer. L'éducation devrait expliquer l'essence du changement et montrer de bons exemples. Mais j'ai découvert une nouvelle approche de l'apprentissage et du changement après avoir quitté les couloirs de l'éducation formelle.
Comment est né le jeu intérieur ?
comprendre Jeu intérieur Je suis arrivé au début des années 1970, alors que je jouais et enseignais des sports aux autres. Avec le recul, je comprends pourquoi le sport est devenu un si bon laboratoire de recherche pour apprendre et changer. Étant donné que les réalisations sportives peuvent être observées directement et que les objectifs sont très clairs, ces changements de performances sont beaucoup plus visibles. Mes premiers laboratoires ont été le tennis, le ski de fond et les terrains de golf, des sports où vous êtes bien conscient de l'énorme différence entre les meilleurs et les pires résultats. Cette différence ne peut pas être expliquée par le seul manque de capacité. Il est directement lié à la façon dont vous apprenez ou modifiez vos performances.
Dans mes premières années en tant qu'entraîneur, j'ai fait deux observations. Tout d'abord, presque tous mes élèves essayé très fort corriger dans leur jeu ce dont ils n'étaient pas satisfaits. Ils attendaient que je leur donne une recette pour résoudre le problème. Deuxièmement, après que les étudiants a cessé essayer, croyant en leur capacité à apprendre de l'expérience, des changements positifs se sont produits avec un relatif manque d'effort. Il existe un contraste frappant entre l'apprentissage forcé et l'apprentissage naturel, et nous pouvons le voir dans le développement précoce de nos enfants.
L'observation de l'interaction typique entre un joueur de tennis débutant et un entraîneur de tennis révèle comment nous avons tous appris à apporter des changements. Habituellement, un élève se tourne vers l'entraîneur avec une sorte de plainte : à propos d'un mauvais coup ou de mauvais résultats. Il dit : « j'ai un service faible » ou « je dois changer mon revers ». L'entraîneur observe comment l'élève exécute un coup et compare ce qu'il voit avec un certain standard du coup correct qui existe dans sa tête. Cette référence est basée sur ce que l'entraîneur lui-même a été formé pour percevoir le bon coup. En regardant à travers le prisme de ce modèle, l'entraîneur voit la différence entre "ce qui est" et "ce qui devrait être" et essaie de corriger "ce qui est".
Ici, l'entraîneur peut utiliser une variété d'instructions, mais le contexte général est le même. Peut-être dira-t-il : « Au contact, il faut faire un pas vers le ballon, transférer le poids du corps sur la jambe qui est devant. Lors du swing, vous n'avez pas besoin de prendre la raquette si haut. Passez la balle comme ça… » Contexte général : « Je vais vous dire ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire.
Le livre du célèbre formateur et coach-consultant Timothy Galwey montre comment maximiser le potentiel de votre "moi", obtenir des résultats élevés, tout en évitant la surcharge et en acquérant de nouvelles connaissances et du plaisir au travail. Comment vaincre l'ennui lié au travail routinier ? Comment s'élever au-dessus de ce que l'on fait et évaluer adéquatement la situation et les perspectives ? Comment apprendre à se concentrer et à changer d'attention pour se donner l'opportunité de se détendre ? Comment se mettre à la place d'une autre personne - un étudiant, un client, un acheteur - et apprendre l'empathie ? Vous apprendrez les réponses à toutes ces questions et à d'autres dans le livre. La méthode Inner Game développée par Timothy Galwey peut être appliquée avec succès à tout type d'activité.
Le livre s'adresse à ceux qui sont engagés dans les affaires, le conseil, la formation et tous les lecteurs qui veulent apprendre à travailler efficacement, apprendre et s'amuser en même temps.
UNE VOIE DE CHANGEMENT RÉUSSIE.
L'essence de tout ce que j'ai appris en explorant le jeu intérieur peut se résumer en une phrase : j'ai trouvé une meilleure voie pour changer. Bien que j'aie découvert cette voie en travaillant sur les services et les revers, les principes et les méthodes qui ont aidé mes élèves à développer leurs habiletés au tennis peuvent être appliqués pour améliorer leurs habiletés dans n'importe quelle activité. Ce livre explique comment changer notre façon de travailler. Comment faire en sorte que le travail fonctionne pour nous.
On nous dit constamment que nous vivons dans une ère de changement, et le plus souvent c'est au travail que nous entendons les mots que nous devons changer. Il peut s'agir d'une réorganisation majeure de l'entreprise dont vous faites partie, ou d'un changement de milieu de gamme, tel que "la façon dont nous travaillons dans notre département", ou d'un changement de personnalité d'une personne qu'un responsable juge nécessaire en fonction sur les résultats d'une évaluation récente. Même si nous ne sommes pas influencés de l'extérieur, la plupart d'entre nous veulent changer notre façon de travailler et obtenir de nouveaux résultats. Dans une librairie, la plus grande section est consacrée aux livres de développement personnel qui vous diront comment vous changer.
CONTENU.
Merci.
Préface de Peter Block.
Introduction : A la recherche d'opportunités pour travailler librement.
CHAPITRE 1. CHEMIN RÉUSSI VERS LE CHANGEMENT.
Comment est né le jeu intérieur ?
Ouvrir les première et deuxième parties de votre "je".
Le cycle de l'auto-intervention.
À la recherche d'une meilleure voie pour changer.
Beaucoup d'applications inattendues.
Du sport au travail.
Jeu intérieur et jeu extérieur.
CHAPITRE 2. PRÉSENTATION DE CORPORATE AMERICA AVEC LE JEU INTÉRIEUR.
Comprendre la résistance au changement organisationnel.
Environnement de travail : trois dialogues.
Travailler dans les conditions de la « culture Mother Bell ».
Jeu intérieur dans le travail de l'opérateur.
Soyez ouvert à vous-même 2.
CHAPITRE 3. CENTRE D'ATTENTION.
Focus "Moi 2".
"Self 1" est distrayant.
Triangle ATS et ficus "I 2".
Créer un "environnement interne" pour se concentrer.
CHAPITRE 4. FOCUS SUR LA PRATIQUE.
Concentrez-vous sur les variables critiques.
CHAPITRE 5. UNE NOUVELLE DÉFINITION DU TRAVAIL.
En quoi votre définition du travail est-elle différente ?
Avec quelle définition êtes-vous venu travailler ?
La nouvelle définition du travail : l'exercice.
Pourquoi changer l'ancienne définition du travail.
Les pierres angulaires de ma nouvelle définition du travail.
Trouver un équilibre pour le triangle du travail.
CHAPITRE 6. DU CONFORMISME À LA MOBILITÉ.
La première tentative d'échapper aux chaînes du conformisme.
Clarification des différences entre "Self 1" et "Self 2".
D. R. - Ami-chef.
CHAPITRE 7. ARRÊT D'OUTIL.
Inertie des performances.
L'outil le plus important est STOP.
Reculez du combat à l'épée dans la vallée.
ARRÊTER la résistance.
Quand utiliser STOP.
CHAPITRE 8. PENSEZ COMME UN PDG.
Qui est le plus important dans une entreprise ?
CHAPITRE 9. ENTRAÎNEMENT.
A qui appartient le problème ?
La transposition est la principale astuce du consultant en coaching.
Le coaching comme conversation sur la mobilité.
Fonctions de coaching dans le jeu intérieur.
Un bloc de techniques d'un coach-consultant sur la méthode du Jeu Intérieur.
Mon propre consultant en coaching.
CHAPITRE 10. AMBITION ESSENTIELLE.
Au début, il y avait le désir.
Nous écoutons le désir ressenti.
Liberté de et liberté pour.
A propos de l'auteur.
Timothy Gallwey (W. Timothy Gallwey, 1938, San Francisco, Californie) est un coach d'affaires américain, auteur d'une série de livres décrivant la méthode de son auteur pour augmenter l'efficacité personnelle et professionnelle, le soi-disant "jeu intérieur". The Inner Game of Tennis de Gallwey s'est vendu à plus d'un million d'exemplaires et est devenu un best-seller international. La technique de Galwey s'est généralisée et est utilisée dans les sports, les affaires, la santé et l'éducation.
A servi dans la marine américaine. Dans les années 1960, il a étudié la littérature anglaise à l'Université de Harvard et a été capitaine de l'équipe de tennis de l'université. Il a été l'un des fondateurs d'un collège d'arts libéraux dans le Midwest, où il a été directeur des admissions. En 1969-1971, après avoir quitté le travail dans le domaine de l'éducation, il est entraîneur de tennis dans un club de sport en Californie.
En 1974, il publie le livre The Inner Game of Tennis, dans lequel il décrit pour la première fois sa vision du coaching en entreprise. Le livre est devenu un best-seller international. Par la suite, il a publié plusieurs autres livres décrivant l'application de la méthode du "jeu intérieur" dans divers sports et affaires.
Timothy Galwey a fondé The Inner Game, une société de conseil qui utilise la formation commerciale basée sur sa méthode dans divers domaines de la vie et du travail. Les clients de Gallwey incluent IBM, AT&T, The Coca-Cola Company, Arco, Anheuser-Busch et Apple Computer.
Actuellement, Timothy Galwey est coach d'affaires à l'institut international Performance Consultants, fondé par l'un de ses disciples et étudiants, le coach d'affaires britannique John Whitmore.
Livres (3)
Le stress comme jeu interne. Comment surmonter les difficultés de la vie et réaliser votre potentiel
Certains événements de notre vie causent du stress, donc pour ne pas perdre courage et ne pas tomber malade, nous devons apprendre à nous séparer des circonstances de la vie. Heureusement, n'importe qui peut maîtriser cette compétence, et la récompense peut être la clarté mentale et la perspective. Tout cela réduira le stress et vous aidera à atteindre vos objectifs.
Le livre est destiné aux cadres, aux managers et à tous ceux qui veulent apprendre à contrôler le stress.
Fonctionne comme un jeu interne
Le travail est comme un jeu intérieur. Concentration, apprentissage, plaisir et mobilité sur le lieu de travail.
Le livre du célèbre formateur et coach-consultant Timothy Galwey montre comment maximiser le potentiel de votre "moi", obtenir des résultats élevés, tout en évitant la surcharge et en acquérant de nouvelles connaissances et du plaisir au travail.
Comment vaincre l'ennui lié au travail routinier ? Comment s'élever au-dessus de ce que l'on fait et évaluer adéquatement la situation et les perspectives ? Comment apprendre à se concentrer et à changer d'attention pour se donner l'opportunité de se détendre ? Comment se mettre à la place d'une autre personne - un étudiant, un client, un acheteur - et apprendre l'empathie ? Vous trouverez les réponses à toutes ces questions et plus encore dans ce livre. La méthode Inner Game développée par Timothy Galwey peut être appliquée avec succès à tout type d'activité.
Le livre s'adresse à ceux qui sont engagés dans les affaires, le conseil, la formation et tous les lecteurs qui veulent apprendre à travailler efficacement, apprendre et s'amuser en même temps.
Tennis. La psychologie d'un jeu réussi
Tout jeu se compose de deux éléments - "jeu extérieur" et "jeu intérieur".
Le "jeu externe" se joue avec un adversaire externe, au cours duquel des obstacles externes sont surmontés et certains objectifs externes sont atteints. Le "jeu intérieur" se déroule dans l'esprit du joueur, surmontant des obstacles tels que l'incapacité à se concentrer, la nervosité, le doute de soi et le jugement de soi.
W. Timothy Gallaway soutient que vous n'obtiendrez ni la perfection ni la joie dans aucun jeu si vous ne prêtez pas l'attention voulue aux astuces discrètes du "jeu intérieur", dont le but est de révéler et de réaliser le potentiel qui se trouve à l'intérieur de votre jeu. corps. Dans ce livre, il parle des possibilités du "jeu intérieur" en utilisant l'exemple de jouer au tennis.
Le livre s'adresse aux joueurs de tennis - professionnels et amateurs, à leurs entraîneurs, aux psychologues du sport, ainsi qu'à tous ceux qui aiment le sport et souhaitent maîtriser l'art du "jeu intérieur".
Il faut se concentrer sur le livre, ce n'est pas un de ceux que l'on court rapidement "en diagonale". Ce n'est pas un livre-pensée, mais toute une collection d'approches profondes et fondamentales du travail, de l'apprentissage, de la vie ... et en général - de vous-même et de votre conscience de soi.
Qui bénéficiera de "Work as an Inner Game" ? L'une des images du livre m'a semblé très lumineuse et claire. Posez-vous la question : conduisez-vous la voiture de votre vie, la conduisez-vous avec confiance et sans tension, savez-vous où vous allez et appréciez l'image qui vous entoure ? Ou le volant est-il entre les mains de quelqu'un - le patron, l'organisation, le destin et vous sur le siège arrière ne pouvez que serrer les dents, subir des chocs et vous plaindre du paysage sombre à l'extérieur de la fenêtre ? Si votre vie et surtout votre activité professionnelle ressemble au moins partiellement à la deuxième image, assurez-vous de lire ce livre !
L'un des concepts importants du livre est le duel entre les deux moi qui vivent en nous. "I1" est la partie "inventée" de moi-même. Elle évalue constamment, utilise l'opérateur "devrait", sape notre confiance en elle, retient le désir de liberté, "chuchote" de différentes voix : la voix des parents, du patron, de la société, de la foule. "I2" est la partie "originale", réelle de vous-même. Galwey suggère d'ignorer les "chuchoteurs I1" et d'écouter et de suivre la voix "I2" comme le font les enfants - librement et avec une ambition naturelle.
Sensibilisation, choix et confiance sont les trois piliers sur lesquels le "jeu intérieur" est construit. Soyez conscient de ce que vous faites, sélectionnez et surveillez les variables critiques ; être mobile, choisir librement une direction, la suivre, apprendre et changer constamment; faites confiance à vos capacités, en écoutant attentivement "I2" - la formule pour gérer avec succès votre jeu intérieur.
Le concept de "triangle du travail", proposé par l'auteur, semble tellement évident et juste qu'on en ressent de l'amertume, d'accord avec Galwey : dans la plupart des entreprises, le triangle est très déséquilibré vers la performance, alors que l'apprentissage et le plaisir du travail tombent pratiquement à l'eau. de mise au point. Mais il existe une solution - assumer la responsabilité de votre "triangle" (passer du conformisme à la mobilité), prendre conscience du besoin d'équilibre et travailler de manière ciblée pour le rétablir : fixez-vous des objectifs non seulement "productifs", mais aussi "d'apprentissage", et faire place au plaisir de travailler.
Il y a tout un ensemble de "baguettes magiques" dans le livre. L'une d'entre elles est la technique STOP (reculez, réfléchissez, organisez vos pensées, avancez), qui est simple jusqu'au génie. Mais ... une technique simple et évidente ne semble qu'en théorie. La chose la plus difficile pour commencer à utiliser cette technique est pour ceux qui sont entrés dans le mode NONSTOP, se sont transformés en «Maserati sans freins» (une autre image lumineuse de l'auteur) et se précipitent à toute vitesse à travers des tâches, des projets et des fonctions, incapables de s'arrêter, revenir sur le chemin parcouru, tirer des conclusions et corriger - ou reconstruire - votre itinéraire.
En plus des "petits STOP" en début et en fin de journée, avant le début et après la fin du projet, l'auteur propose de faire un "gros STOP" et de se présenter comme le PDG de votre entreprise. Un point très provocateur à l'ordre du jour de STOP est « Est-ce que je possède toutes les actions de ma société ? Si non, à qui et pour quoi ont-ils été vendus ? Puis-je – et dois-je – les racheter ? Faire cette pratique peut conduire à des résultats étonnants.
Une valeur distincte du livre réside dans le chapitre sur le coaching. Même si, en tant que manager moderne, vous connaissez bien les concepts de coaching et que vous les appliquez même dans la pratique, il sera intéressant pour vous de suivre les réflexions de l'auteur sur le coaching dans le contexte du "jeu intérieur".
Outre un ensemble riche de concepts et d'outils, les cas de transformation d'entreprise issus de la pratique de l'auteur m'ont semblé très intéressants. Les lecteurs qui gèrent les processus de changement dans leur entreprise trouveront les commentaires sur ces études de cas utiles dans leurs activités.
Bien que le mot « travail » apparaisse dans le titre du livre, le concept de « jeu intérieur » peut être appliqué avec succès dans n'importe quelle activité et dans n'importe quel contexte, qu'il s'agisse de la vie personnelle, de la parentalité ou des loisirs.
En conclusion : « Work as an inner game » est un livre complexe, à plusieurs niveaux, avec un long train sémantique. Dernier conseil : avant de lire, faites le plein d'un énorme cahier !
Timothée Galwey
Le travail est comme un jeu intérieur. Divulgation du potentiel personnel
Publié avec la permission de Random House, une division de Penguin Random House LLC et Nova Littera Ltd.
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Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme que ce soit sans l'autorisation écrite des détenteurs des droits d'auteur.
© W. Timothy Gallwey, 2000 Cette traduction est publiée en accord avec Random House, une division de Penguin Random House LLC
© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2018
* * *sans l'amour, l'attention, le soutien et la patience de qui ce livre n'aurait pas vu le jour.
Avant-propos
Notre façon de faire des affaires change tellement que notre capacité à nous adapter et à recâbler notre façon de penser devient partie intégrante du succès. Nous sommes confrontés au défi de transformer des institutions conçues comme des structures cohérentes, contrôlées et prévisibles en organisations dotées d'une culture qui valorise véritablement l'apprentissage, la passion et la découverte.
Le livre Work as an Inner Game aide à définir sa propre direction dans le paysage de ce qu'on appelle aujourd'hui « l'organisation de l'apprentissage ». Chaque manager ou employé qui a le courage et le besoin de savoir ce qu'est la formation y trouvera des concepts et des exemples pour aider à transformer les plans de formation en pratique quotidienne.
B O La plupart des stratégies d'apprentissage traditionnelles impliquent des activités complémentaires. Nous menons des formations, organisons des programmes spéciaux et des réunions pour créer une culture d'apprentissage. L'un des effets secondaires de ces activités est de renforcer la croyance selon laquelle l'apprentissage et le travail sont deux activités différentes et concurrentes, ce qui agit comme un facteur limitant. Nous sommes occupés à décider du niveau de formation que nous pouvons nous permettre avant que cela n'entrave la production. Nous sommes préoccupés par le « transfert » de l'apprentissage : comment le prendre et le « retourner » sur le lieu de travail. Méthodes Jeu intérieuréliminer le conflit entre la formation et le travail, en nous montrant que les deux font partie d'un grand tout.
Les idées de Tim Gallwey sur l'apprentissage dès le début étaient étonnamment profondes et très pratiques. En 1976, son livre The Inner Game of Tennis a complètement changé ma compréhension non seulement du tennis, mais de bien d'autres choses. Et vingt-trois ans plus tard, son influence sur moi est toujours aussi forte. Elle m'a montré pour la première fois que nos efforts d'auto-amélioration et de performance entravent en fait nos objectifs. Les opinions de Tim contredisent de nombreuses idées sur les méthodes d'enseignement et montrent que O La plupart de nos programmes éducatifs sont hostiles à notre apprentissage. Work as an Inner Game apporte ces informations directement sur le lieu de travail.
L'idée que les méthodes standard d'enseignement et de coaching nuisent à nos performances est véritablement révolutionnaire. La plupart des établissements d'enseignement et des organisations s'appuient fortement sur des instructions et des lignes directrices, mais si tous leurs efforts d'amélioration ne fonctionnent pas, nous pourrions être utiles. Si les instructions ne vous aident pas, que devons-nous faire ? De nombreux auteurs décrivent des processus qui nécessitent des améliorations, mais quand vient le temps de l'action réelle, ils se limitent aux théories et aux abstractions.
La particularité du livre de Tim est qu'il définit non seulement la nature de notre intervention, mais offre également de merveilleuses façons concrètes d'améliorer l'apprentissage et d'augmenter les performances tout en minimisant l'instruction et les conseils. C'est son génie. Il comprend comment nous apprenons et a passé sa vie à travailler sur la façon dont nous pouvons nous organiser pour une meilleure réussite. Méthodologie Jeu intérieur a changé la façon dont les gens perçoivent le travail et, peut-être plus important encore, offre aux organisations un moyen de dispenser simultanément un apprentissage, d'améliorer les performances et de créer un environnement de travail plus engageant.
La formation d'une culture d'apprentissage est un processus très responsable. Cela demande plus que la plupart d'entre nous ne le pensent, et demande aux dirigeants suffisamment d'engagement envers l'apprentissage et la performance pour pouvoir lâcher un peu les rênes.
Méthodologie Jeu intérieur exige de la foi et - dans une large mesure - l'abandon des mauvaises habitudes dans la formation. Cela exige que nous valorisions la conscience, la conscience et que nous prêtions attention à ce qui se passe en nous et autour de nous. Ce n'est pas une tâche facile. Dans la culture occidentale, lorsque les mots « conscience » et « attention » sont prononcés, l'étiquette « nouvel âge » apparaît et la théorie est rejetée comme une sorte de « rêve californien ». Mais ce n'est pas.
La question fondamentale est : que peut-on faire sur le lieu de travail ? Pouvons-nous offrir de bonnes performances tout en appréciant et en apprenant ? Cela soulève une question encore plus sérieuse sur le but de l'œuvre. L'objectif est-il d'atteindre des résultats institutionnels - des profits plus importants, des niveaux de service plus élevés, une domination du marché ? Les économistes, la communauté financière et la presse économique ont une réponse simple à cette question : cet objectif, c'est l'argent.
Pour la plupart des gens, cependant, la question du but est beaucoup plus complexe. Ils s'accordent sur la nécessité du succès financier, mais le travail ne consiste pas seulement à remplir votre portefeuille. Les gens se soucient de la culture du lieu de travail, des relations avec leurs collègues, de la possibilité de réaliser leur potentiel, d'apprendre et d'améliorer leurs compétences. Nous voyons souvent cela comme un conflit entre les managers et les employés, mais là n'est pas la question. L'essentiel est une lutte individuelle et interne. Nous sommes constamment tiraillés entre les résultats pour l'entreprise et une vie qui serait épanouissante.
Et ici on nous donne de l'espoir par la méthode Jeu intérieur. Tim soulève constamment la question de savoir à quel jeu nous jouons. Pouvons-nous jouer Jeu intérieur qui nous apporterait satisfaction et répondrait en même temps aux exigences du jeu extérieur ?
Cependant, la recherche d'une intégration entre l'intérieur et l'extérieur nécessite une série d'expérimentations radicales. Pour faire face à cette question complexe, nous devons essayer de nouvelles structures, de nouveaux outils, de nouvelles façons.
Il y a de nombreuses années, Tim et moi avons assisté à une conférence organisée par une grande société américaine pour les vendeurs de tout le pays. Il va sans dire que ces personnes aiment la compétition. Non seulement ils aiment concourir, mais ils croient au pouvoir de la concurrence. Le sens pour eux réside dans la compétition, gagner sur le marché est à la fois un objectif et une récompense. Cela est vrai tant pour les entreprises que pour les particuliers. Toute la conférence était, en fait, un rassemblement de gagnants, une confirmation qu'ils étaient les meilleurs de leur entreprise et, peut-être, les meilleurs de l'industrie, et même du monde entier.
Après sa présentation sur le coaching Jeu intérieur, Tim a accepté d'accueillir le tournoi de tennis annuel, qui est déjà devenu une tradition lors de telles conférences de vente. Après tout, les gagnants aiment les tournois, et ici le célèbre entraîneur, auteur d'un livre sur le tennis, a agi en tant que maître de l'événement. Mais Tim n'était pas suffisant pour mener le tournoi. Il a décidé que cela pouvait être une occasion unique pour chaque participant de répondre à la question : "A quel jeu joues-tu vraiment ?"
Tim a proposé de tout organiser pour que le vainqueur de chaque partie quitte le tournoi et que le perdant passe au tour suivant. Pensez-y : le perdant a été récompensé pour sa défaite et le vainqueur a été expulsé du terrain. Quel est l'intérêt d'un jeu où "gagner" ne sert à rien ? En cela et C'était Cas. Chaque joueur devait répondre à la question de savoir pourquoi il joue à ce jeu. La réponse traditionnelle, en particulier pour les directeurs commerciaux : "Gagner". La réponse de Tim a dit qu'il y a un jeu plus intéressant, et qu'il consiste à jouer pour apprendre, pour réaliser son propre potentiel. Ironiquement, si vous faites cela, vos performances de jeu augmenteront.
Dans un tournoi où les perdants sont partis et les gagnants sont rentrés chez eux, il n'était pas clair pour les joueurs s'il était dans leur intérêt de gagner ou de perdre ? S'ils ont vaincu l'ennemi, alors, en fait, ils ont perdu. S'ils perdaient, ils étaient honorés en tant que vainqueurs. Dans de telles conditions, les participants pouvaient jouer pour le jeu lui-même, et non pour gagner ou perdre, pour jouer et voir quels bons joueurs ils pourraient devenir. Philosophiquement parlant, on leur a demandé d'arrêter de "danser sur la musique du monde" et de jouer selon leurs propres messages intérieurs. Un tournoi de tennis est une métaphore de ce qui peut arriver sur le lieu de travail. Quelle que soit la structure que nous avons devant nous, il y a toujours la possibilité de transformer une habitude culturelle dominante en un événement imprévisible où la probabilité d'apprentissage est beaucoup plus élevée.