Kryetar i Bordit Drejtues të Toyota Boshoku.

Biografia

Më 29 shkurt 1912, Taiichi lindi në qytetin e Dairen në territorin e pushtuar nga Japonia pas Lufta Ruso-Japoneze Rajoni Kwantung. I diplomuar në Institutin Politeknik Nagoya.

Taiichi Ono ishte një punonjës i Toyota Corporation dhe gradualisht u ngrit në gradat për t'u bërë kreu i kompanisë. Duke qenë një inxhinier, Taiichi Ono zhvilloi sistemin e menaxhimit të inventarit dhe organizimit të prodhimit "kanban", prodhimin e dobët (metoda "Lean") dhe metodën "vetëm në kohë". Kompania ende i përmbahet këtij sistemi.

Në vitin 1932, pasi mbaroi fakultetin, filloi të punonte në Toyota Boshoku dhe në vitin 1943 u transferua në fabrikën e Toyota Motor dhe filloi të përmirësonte procesin e prodhimit të makinave. Në Toyota, Taiichi Ono filloi sistemi i inovacionit zgjidhja e problemeve, e cila u bë thelbi i Sistemit të Prodhimit Toyota. Ai u emërua shef i makinerive në vitin 1946, e cila më vonë u bë laboratori ku u shpik sistemi kanban dhe u zhvillua sistemi i prodhimit të rrjedhës.

Në vitin 1949, Taiichi Ono u promovua në krye të makinerive dhe u bë drejtor, drejtor menaxhues i kompanisë, drejtor i lartë menaxhues në 1970 dhe nënkryetar ekzekutiv i kompanisë në 1975. Ai u largua nga Toyota në 1978, por vazhdoi të punonte në konsulencë. Përveç kësaj, pas largimit nga Toyota, ai shërbeu si këshilltar i Toyoda Gosei dhe ishte në bordin e drejtorëve të Toyoda Boshoku, kompania ku filloi karrierën e tij.

Taiichi Ono(Japonisht O: jo Taiichi?, 29 shkurt 1912 - 28 maj 1990) - Inxhinier dhe sipërmarrës japonez, që nga viti 1978 - Kryetar i Bordit të Drejtorëve të Toyota Boshoku.

Biografia

Më 29 shkurt 1912, Taiichi lindi në qytetin kinez të Dairen. I diplomuar në Institutin Politeknik Nagoya.

Taiichi Ono ishte një punonjës i Toyota Corporation dhe gradualisht u ngrit në gradat për t'u bërë kreu i kompanisë. Duke qenë inxhinier, Taiichi Ono zhvilloi sistemin e menaxhimit të inventarit dhe organizimit të prodhimit Kanban, prodhimin e dobët (metoda e dobët) dhe metodën Just-in-time. Kompania ende i përmbahet këtij sistemi.

Në vitin 1932, pasi mbaroi fakultetin, filloi të punonte në Toyota Boshoku dhe në vitin 1943 u transferua në fabrikën e Toyota Motor dhe filloi të përmirësonte procesin e prodhimit të makinave. Në Toyota, Taiichi Ohno filloi një sistem inovativ për zgjidhjen e problemeve që u bë thelbi i Sistemit të Prodhimit Toyota. Ai u emërua shef i makinerive në vitin 1946, e cila më vonë u bë laboratori ku u shpik sistemi kanban dhe u zhvillua sistemi i prodhimit të rrjedhës.

Në vitin 1949, Taiichi Ohno u emërua drejtues i makinerive, u bë drejtor në 1954, drejtor menaxhues në 1964, drejtor i lartë menaxhues në 1970 dhe nënkryetar ekzekutiv i kompanisë në 1975. Ai u largua nga Toyota në 1978, por vazhdoi të punonte në konsulencë. Përveç kësaj, pas largimit nga Toyota, ai shërbeu si këshilltar i Toyoda Gosei dhe ishte në bordin e drejtorëve të Toyoda Boshoku, kompania ku filloi karrierën e tij.

Në fillim të viteve 1950, kur vdiq Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono konceptoi dhe më pas krijoi një sistem të menaxhimit të prodhimit ("kanban"), me ndihmën e të cilit japonezët ishin në gjendje të eliminonin të gjitha llojet e mbetjeve nga procesi i prodhimit.

Në mesin e viteve 1950, ai filloi të ndërtojë një sistem të veçantë të organizimit të prodhimit të quajtur Sistemi i Prodhimit Toyota ose Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS). Zhvillimet shkencore, si në fushën e menaxhimit, ashtu edhe në ripajisjen teknike, kanë qenë gjithmonë shumë të vlerësuara në këtë ndërmarrje. Në vitet 50 bie aktiviteti më i madh Toyota është në këtë zonë.

Prodhim i dobët

Taiichi Ohno konsiderohet krijuesi i Sistemit të Prodhimit Toyota, mbi bazën e të cilit u formulua koncepti i prodhimit të dobët. Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e ideve të sistemit të prodhimit Toyota dha kolegu dhe ndihmësi i Taiichi Ono, Shigeo Shingo, i cili ndër të tjera krijoi metodën SMED.

Taiichi Ohno (29 shkurt 1912 - 28 maj 1990) ishte një biznesmen i shquar japonez, kryetar i bordit të drejtorëve të Toyota Spinning and Weaving që nga viti 1978. Konsiderohet si babai i Sistemit të Prodhimit Toyota.

Lindur në qytetin kinez Dairen. I diplomuar në Institutin Politeknik Nagoya.

Taiichi Ono ishte një punonjës i Toyota Corporation dhe gradualisht u ngrit në gradat për t'u bërë kreu i kompanisë. Duke qenë inxhinier, Taiichi Ono zhvilloi sistemin e menaxhimit të inventarit dhe organizimit të prodhimit Kanban, prodhimin e dobët (metoda e dobët) dhe metodën Just-in-time. Kompania ende i përmbahet këtij sistemi.

Në vitin 1932, pas mbarimit të kolegjit, ai filloi të punojë në Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), dhe në vitin 1943 u transferua në fabrikën e Toyota Motor dhe filloi të përmirësonte procesin e prodhimit të makinave. Në Toyota, Taiichi Ohno filloi një sistem inovativ për zgjidhjen e problemeve që u bë thelbi i Sistemit të Prodhimit Toyota. Ai u emërua shef i makinerive në vitin 1946, e cila më vonë u bë laboratori ku u shpik sistemi kanban dhe u zhvillua sistemi i prodhimit të rrjedhës.

Në vitin 1949, Taiichi Ono u promovua në krye të makinerive, drejtor në 1954, drejtor menaxhues në 1964, drejtor i lartë menaxhues në 1970 dhe nënkryetar ekzekutiv i kompanisë në 1975. Ai u largua nga Toyota në 1978, por vazhdoi të punonte në konsulencë. Përveç kësaj, pas largimit nga Toyota, ai shërbeu si këshilltar i Toyoda Gosei dhe ishte në bordin e drejtorëve të Toyoda Boshoku, kompania ku filloi karrierën e tij.

Në fillim të viteve 1950, kur vdiq Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono konceptoi dhe më pas krijoi një sistem të menaxhimit të prodhimit (“kanban”), revolucionar për ato vite, me ndihmën e të cilit japonezët ishin në gjendje të eliminonin çdo lloj mbetjeje nga procesi i prodhimit. . Në mesin e viteve 1950, ai filloi të ndërtojë një sistem të veçantë të organizimit të prodhimit të quajtur Sistemi i Prodhimit Toyota ose Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS). Zhvillimet shkencore, si në fushën e menaxhimit, ashtu edhe në ripajisjen teknike, kanë qenë gjithmonë shumë të vlerësuara në këtë ndërmarrje. Vitet 50 janë vitet kur Toyota është më aktive në këtë fushë.

Taiichi Ohno ka shkruar disa libra, më i famshmi prej të cilëve mban emrin e idesë së tij, "Sistemi i prodhimit të Toyota: Largimi nga prodhimi masiv". Taiichi Ono paraqet mendimet dhe idetë e tre menaxherëve të shekullit të 20-të - Henry Ford, Sakichi Toyoda dhe Kiichiro Toyoda.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Ffederaleshtetibuxhetitarsimore

Uthemelimimë të lartaprofesionalearsimimi

Shën Petersburgshtetipoliteknikuniversiteti

FakultetiEkonomikDheMenaxhimi

Departamenti:"EkonomiaDhemenaxhimipasuri të paluajtshmeDheteknologjitë"

KurseOhprojekti

Disiplina: Menaxhimi

Tema: Taiichi Ono. Sistemi i prodhimit të Toyota. Parimet e menaxhimit

Shën Petersburg - 2013

• Hyrje
• Kompania Toyota
• Sistemi i prodhimit të Toyota
• Parimet e Toyota Tao
• konkluzioni
• Referencat
• Hyrje
• Bazat teorike të menaxhimit rriten nga nevojat imediate të organizatave dhe industrive. Teoria ndjek praktikën. Përvoja e shumë prej kompanive lider në botë, të cilat në një kohë ishin pionierë në zbatimin e sistemeve të menaxhimit, tani po përvetësohet nga shumë të vogla, të mesme dhe kompanitë e mëdha. Sistemet e menaxhimit kanë shkuar prej kohësh përtej industrive në të cilat u krijuan dhe u aplikuan për herë të parë.
• Një kompani e tillë inovative është Toyota Motors. Sot Toyota Motors është një nga tre më të mirat kompanitë e automobilave paqen.
• Gjatë viteve, Toyota është karakterizuar nga:

· vëllimi i fitimit, si dhe kapitalizimi i tregut të kompanisë, tejkalon treguesit agregatë përkatës të të gjithë konkurrentëve të saj më të afërt (General Motors, Ford, Chrysler);

· norma e rritjes së fitimit është mesatarisht dy herë më e lartë se rritja e shitjeve (ka një rritje sistematike të përfitueshmërisë);

· Rritja e shitjeve të Toyota tejkalon ndjeshëm dinamikën e konkurrentëve të saj kryesorë.

Qëllimi i projektit të kursit ishte rishikimi i aktiviteteve të Toyota-s dhe identifikimi i parimeve të menaxhimit të kompanisë.

Objektivi i projektit ishte studimi dhe analizimi i librit “The Toyota Production System” nga Taiichi Ohno.

KompaniaToyota

Toyota tani prodhon mbi 45% të produkteve të saj në 46 fabrikat e saj të vendosura jashtë Japonisë - pothuajse në të gjitha pjesët e botës, duke përfshirë Afrikën. Për më tepër, pjesa e prodhimit të huaj në kompani është dyfishuar gjatë 10 viteve të fundit, duke treguar rritje të shpejtë. Në të gjitha fabrikat jashtë vendit përdoret kryesisht personeli vendas, me përfshirjen e menaxherëve japonezë në pozicione kyçe në menaxhim në fazat e para. E vlefshme në të gjitha fabrikat pa përjashtim sistemi i zhvilluar trajnim i vazhdueshëm TPS (Toyota Production System, sistemi i prodhimit Toyota, burimi kryesor i konceptit Lean Production që u shfaq më vonë në SHBA), i cili nuk i mungon asnjë punonjësi. Pra, Kenia, Venezuela, Pakistani, SHBA gjithashtu nuk janë Japoni, por Toyota arrin të ruajë kulturën e saj kudo.

Kompania e automobilave Toyota u rrit nga biznesi familjar i familjes Toyoda. Sakichi Toyoda bëri tezgjahun e tij të parë prej druri, i cili u pasua nga hapja e mullirit të tjerrjes dhe thurjes Toyoda. Në 1911, Sakichi Toyoda shkoi për të udhëtuar në Evropë dhe Amerikë, pas së cilës ai u kthye në fabrikë me idenë e organizimit të prodhimit të automobilave. Së shpejti ai shpiku një makinë që mund të fiket në mosfunksionimin më të vogël. Kjo ishte e nevojshme për të arritur një minimum humbjesh dhe defektesh. Sapo diçka shkoi keq në proces, makina fiket menjëherë. Kjo ngjarje shënoi fillimin e idesë së prodhimit me defekte zero dhe hodhi themelet për parimin e parë të funksionimit të Toyota: autonominë, domethënë automatizimin duke përdorur inteligjencën.

Në vitet 1929-1930 Djali i Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyota ia shiti patentën për një nga makinat Platt Brothers. Me të ardhurat, në emër të babait të tij, Kiichiro themeloi një kompani makinash në 1930.

Shumë shpejt filloi i Dyti lufte boterore. Vendi ishte në gërmadha. Fabrika praktikisht pushoi së funksionuari. Gjithçka duhej të fillonte nga e para.

Në vitin 1942, fabrika e thurjes u mbyll dhe punëtorët u transferuan në prodhimin e makinave. Në vitin 1943, një nga këta punëtorë u bë Taiichi Ohno.

Taiichi Ono në 1932 U diplomua në Fakultetin e Inxhinierisë Mekanike në Shkollën e Mesme Teknike Nagoya dhe filloi të punojë në fabrikën e Tjerrjes dhe Weaving Toyoda. E gjeni veten në një fabrikë të Toyota Motors? Ai për një kohë të gjatë mbikëqyrte dyqanin mekanik në uzinën e Koromos. Fabrika kishte nevojë për një pamje të re dhe një dorë të fortë të aftë për ta nxjerrë kompaninë nga situata aktuale. Këto janë pikërisht objektivat që i janë vendosur Taiichi Ono.

Gjatë 30 viteve të ardhshme, ai ishte në gjendje të zhvillonte dhe zbatonte Sistemin e Prodhimit Toyota, i cili u rrit në një sistem menaxhimi që tani është adoptuar nga shumë kompani në mbarë botën.

Në vitet 1940, mënyra e jetesës amerikane me të gjitha risitë e saj ishte shumë e njohur në Japoni. Taiichi Ohno tërhoqi vëmendjen te supermarketet ku klientët po blinin artikulli i kërkuar në sasinë e duhur në kohën e duhur për ta. Parimi themelor i "vetëm në kohë" u zbatua këtu.

Tashmë në vitin 1953, Taiichi Ono përdori një sistem të tillë në prodhim në makineri në fabrikën kryesore të Toyota Motors.

Në hapa të vazhdueshëm, ky njeri zbatoi sistemin Toyota në të gjithë kompaninë në tërësi. Për më tepër, sipas parimeve sistemi i ri edhe në marrëdhëniet me partnerët e jashtëm.

Sistemi i prodhimit të Toyota

Sistemi i Prodhimit Toyota (TPS) u quajt më vonë Lean Production, ose "prodhimi i dobët". Qëllimi kryesor i krijimit të një sistemi të tillë ishte minimizimi i përdorimit të punës dhe zbatimi i idesë së prodhimit pa defekte.

Sipas Taiichi Ohno, mbetjet ndodhin kur një produkt prodhohet në sasi të mëdha, ndaj është e nevojshme të sigurohet që një produkt të prodhohet vetëm një herë. Kjo është arsyeja pse është shumë më efikas për t'u prodhuar asortiment i madh produkte në grupe të vogla. Kështu filloi të funksionojë Toyota.

TPS bazohet në dy parime:

1. "Në kohën e duhur"

2. parimi i autonomisë.

Gjëja e parë që u bë me sistemin e ri ishte zvogëlimi i numrit të punëtorëve në prodhim. Këto masa shkaktuan pakënaqësi te stafi dhe madje detyruan drejtorin e uzinës të jepte dorëheqjen, por reduktimi i fuqisë punëtore është një nga shtyllat e sistemit Toyota dhe për këtë arsye ishte e nevojshme të zbatohej. Një person tani ishte përgjegjës për disa makina. Punëtorët janë bërë më pak të specializuar, por më të aftë. Të gjitha makinat ishin të automatizuara: ato përmbanin mekanizma sigurie, sisteme të sakta ndalimi, pajisje për ndërrim të shpejtë dhe pajisje të pagabueshme (baka-yoke) për të parandaluar gabimet. Kështu, roli i punëtorit ishte të rirregullonte ose eliminonte gabimet që ndodhën në funksionimin e makinerive.

Një fazë tjetër ishte një rishikim i parimit të transferimit të informacionit. Pra, procesi i prodhimit u konsiderua në drejtim të kundërt, mbi bazën e të cilit u shpik dhe u zbatua sistemi "kanban". Kjo do të thotë, parimi "vetëm në kohë" u zbatua si më poshtë: nga fazën përfundimtare montimi tek ai i mëparshmi dhe kështu me radhë deri në departamentin e prokurimit të materialeve. Falë vetëm një sistemi të tillë materialet e nevojshme, pjesët dhe komponentët janë dorëzuar në kohën e duhur.

Këto masa i lejuan kompanisë të shmangte ekzistimin e inventareve dhe mbiprodhimin si arsye e rritjes së këtyre inventarëve.

Pastaj u rrit një aspekt tjetër - kontrolli vizual. Kontrolli vizual, ose kontrolli me sinjale, ju lejon të identifikoni mangësitë në prodhimin e secilit element veç e veç, si dhe të merrni masa për të përmirësuar cilësinë e elementeve të tjerë. Puna efektive kombinon punën e mirë në grup dhe aftësitë individuale. Menaxherët dhe mbikëqyrësit në çdo vend prodhimi ishin përgjegjës për zbatimin e autonomisë. Ata duhej të koordinonin dhe trajnonin stafin. Sipas Onos, trajnimi duhet të zgjasë 3-4 ditë, gjë që mjafton për një punëtor që di punën e tij.

Potenciali njerëzor ka një rëndësi të madhe në sistem. Gjithçka është ndërtuar mbi respektin për njerëzit dhe punën e tyre. Vëmendja u përqendrua në edukimin dhe formimin e punonjësve, specialistëve dhe drejtuesve të disiplinuar, të përgjegjshëm, me profesionalizëm të lartë.

Prandaj, faktorët përcaktues ishin zhvillimi krijimtarinë person, duke siguruar punën më të frytshme, funksionimin e duhur makinerive dhe pajisjeve dhe shmangni çdo kosto të panevojshme.

Humbjet lindin, për shembull, nga mbiprodhimi dhe prodhimi i produkteve me defekt. Një nga hapat më të rëndësishëm drejt eliminimit të humbjeve ishte identifikimi i humbjeve, i cili u zbulua

Humbjet për shkak të mbiprodhimit

Koha e humbur për shkak të pritjes

Humbje për shkak të transportit të panevojshëm,

Humbjet për shkak të hapave të panevojshëm të përpunimit,

Humbjet për shkak të inventarit të tepërt,

Humbjet për shkak të lëvizjeve të panevojshme,

Humbjet për shkak të lëshimit të produkteve me defekt.

Meqenëse efikasiteti brenda Toyota-s nënkuptonte uljen e kostove, rritja e efikasitetit ka kuptim vetëm nëse shoqërohet me uljen e kostove. Për të arritur këtë, është e nevojshme të prodhohet vetëm sa më shumë produkt të jetë e mundur duke përdorur sasinë minimale të punës.

Për ta bërë këtë, është e nevojshme që fillimisht të kontrollohet efikasiteti i çdo operatori dhe çdo linje makinerie, më pas efikasiteti i menaxherëve të kantierit dhe, së fundi, efikasiteti i të gjithë impiantit. Efikasiteti maksimal duhet të arrihet jo vetëm në çdo vend individual, por edhe në të gjithë ndërmarrjen në tërësi.

Kanban u bë një mjet për zbatimin e konceptit të sistemit të prodhimit. Ky është një sistem kartash që përmbajnë kërkesa ose udhëzime për çdo departament.

Sistemi Kanban, domethënë një sistem kartash dhe treguesish, lejon

· të dorëzojë vetëm atë që nevojitet në kohën e duhur,

zgjidh problemin e mbiprodhimit,

· tërheq vëmendjen për nevojën për të eliminuar humbjet.

Figura tregon një shembull të një karte të tillë.

oriz. 1. Shembull i Kanban për të punuar me furnitorë të jashtëm

Në përputhje me nevojat e prodhimit, kanban ka funksionet e veta dhe, në përputhje me rrethanat, rregullat e përdorimit. Shkeljet e këtyre rregullave çojnë në shfaqjen e defekteve dhe, si pasojë, në rritje të humbjeve.

Funksionet dhe rregullat për përdorimin e Kanban janë paraqitur në tabelën e mëposhtme.

Tabela 1. Funksionet Kanban dhe rregullat për përdorimin e tij

Shkaktarët e defekteve mund të jenë standardizimi dhe racionalizimi i pamjaftueshëm, mospërputhja, papërshtatshmëria në metodat e punës dhe në shpërndarjen e kohës së punës.

Faza tjetër e sistemit të prodhimit është nivelimi i prodhimit. Qëllimi nuk është të prodhohet më shumë, por të shmanget përdorimi i pajisjeve shumë të specializuara. Pajisja duhet të projektohet, por çdo njësi pasuese e prodhuar është e ndryshme nga ajo e mëparshme. Kjo gjithashtu nënkupton përdorimin 100% të pajisjeve. Nivelimi i prodhimit i lejon kompanisë të mbetet fleksibël në çdo situatë të ndryshimit të kërkesës në treg.

Një element i rëndësishëm i sistemit të prodhimit të Toyota është politika e personelit dhe puna me personelin. Menaxherët dhe mbikëqyrësit janë të autorizuar për të mbështetur vartësit. Kompania vlerëson mjeshtërinë dhe artin e mjeshtrit në çdo vend individual, punëtori kryen shumë funksione dhe është përgjegjës për zonën që i është besuar. Në këtë mënyrë zbatohet parimi i përgjegjësisë lokale.

Të gjitha veprimet e punëtorëve mund të ndahen në humbje dhe punë (Fig. 2):

· Humbjet janë veprime të padobishme të përsëritura që duhet të eliminohen menjëherë (jo ndërprerje),

· punë: krijimi dhe moskrijimi i vlerës së shtuar

o puna që nuk shton vlerë mund të konsiderohet mbeturinë.

o punë që krijon vlerë të shtuar - lloji i përpunimit - ndryshimi i llojit ose formës së pjesëve ose montimeve individuale.

Oriz. 2 Ndarja e veprimeve të punëtorit

Sistemi Toyota merr parasysh treguesit e mëposhtëm në prodhim:

· takt - gjatësia e kohës në minuta dhe sekonda që kërkohet për të prodhuar një njësi produkti. llogaritet si reciproke e vëllimit të kërkuar të prodhimit.

· Fondi i kohës aktuale - koha e shpenzuar çdo ditë në prodhim.

Prandaj, vlera e një makine nuk përcaktohet nga jeta e saj e shërbimit ose mosha, por nga aftësia që ruan ende.

Ndër parimet e tjera të sistemit të prodhimit dallohen edhe aspekte si p.sh

standardet nuk duhet të imponohen nga lart,

· nëse standardet nuk rregullohen në mënyrë efektive, kjo do të çojë në humbje dhe defekte,

· masat parandaluese dhe mirëmbajtjen- pjesë integrale e TPS,

· Për çdo problem është e nevojshme të zgjidhet një kundërmasë specifike,

· informacioni zgjidhet dhe përpunohet jo nga vetë sistemi, por nga njerëz me një qasje krijuese ndaj çështjes,

· Punonjësit vazhdimisht bëjnë shumë propozime për racionalizim.

Si pjesë e formimit të një sistemi prodhimi, përdorimi dhe formulimi i një grupi operacionesh standarde nuk është detyra më e lehtë, por ky aspekt kërkon vëmendje të veçantë, pasi është ai që, si pjesë përbërëse, është në gjendje të bëjë që sistemi të funksionojë në mënyrë efektive.

Parimet e Toyota Tao

Bazuar në parimet e funksionimit të sistemit të prodhimit, u formua një sistem menaxhimi. Postulatet kryesore të të cilave janë paraqitur më poshtë.

Të gjitha parimet e sistemit Toyota mund të ndahen në katër grupe:

Filozofia afatgjatë

Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (duke përdorur TPS - mjetet e prodhimit të dobët),

Shtoni vlerën e organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj,

Zgjidhje e Përhershme problemet themelore stimulojnë të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Pra, le të shohim të katër grupet me radhë.

1. Filozofia afatgjatë

Parimi 1: Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.

*Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në lartësi më të mëdha. nivel të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm sesa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

*Detyra juaj kryesore është të krijoni vlera për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

* Jini të përgjegjshëm. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

2. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura.

Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve.

* Riinxhinieroni procesin për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

*Krijoni fluksin e produkteve ose informacionit dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

*Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

*Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.

*Minimizoni punën në vazhdim dhe grumbullimin e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

*Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorit, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.

Parimi 4. Shpërndani ngarkesën e punës në mënyrë të barabartë (heijunka): punoni si breshkë, jo si lepur.

*Eleminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për sukses në prodhimtarinë e dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.

*Punoni për të shpërndarë ngarkesën në mënyrë të barabartë në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.

*Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.

*Përdorni të gjitha në dispozicion metoda moderne sigurimin e cilësisë.

*Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) janë themeli për "ngulitje" të cilësisë.

*Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

*Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret “hera e parë” dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

*Përdorni metoda pune të qëndrueshme dhe të përsëritshme për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.

*Kap njohuritë e akumuluara rreth procesit, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

*Përdorni të thjeshta mjete ndihmëse vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

*Nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse e largon punëtorin nga zona e punës.

*Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendet e punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

*Nëse është e mundur, zvogëloni gjatësinë e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendime të mëdha financiare.

Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

*Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

*Teknologjitë e reja shpesh janë jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke kompromentuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.

*Para se të hyni teknologji e re dhe pajisjet, testet duhet të kryhen në kushte reale.

*Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të prishë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

*Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

3. Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj

Parimi 9. Zhvilloni drejtues të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve.

*Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

*Një drejtues nuk duhet vetëm të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.

*Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë.

*Krijoni një kulturë pune të fortë dhe të qëndrueshme me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë i ndajnë dhe i pranojnë.

*Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të vepruar në një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

*Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

*Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

*Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

*Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendoseni para tyre detyra komplekse dhe ndihmoni në zgjidhjen e tyre.

4. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore inkurajon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu).

*Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.

*Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

*Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar gjithçka opsionet e mundshme; gjatë zbatimit të tij, mos hezitoni (nemawashi).

*Mos merrni një vendim përfundimtar për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.

*Nemawashi është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

Parimi 14: Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm (hansei) dhe përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

*Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete përmirësimi të vazhdueshëm për të identifikuar shkaqet rrënjësore të dështimit. punë efikase, dhe të marrë masa efektive.

*Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbetjet janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

* Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

*Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) të metat e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

*Në vend që të rishpikni timonin kur filloni punë e re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

konkluzioni

personeli menaxhues personeli i prodhimit

Sistemi i Prodhimit Toyota është bërë i përhapur në shumë industri, është adoptuar nga shumë firma dhe ka dëshmuar efektivitetin e tij. Zbatimi i tij në Toyota Motors zgjati pothuajse 30 vjet, gjatë të cilave idetë e guximshme të krijuesit të saj, Taiichi Ohno, u zbatuan gradualisht në prodhim një nga një.

Një sistem koherent i parimeve të menaxhimit, i lindur nga sistemi i prodhimit Toyota, hap mundësi për kompaninë për të prodhuar produkte me cilësi të lartë me kosto minimale dhe ofron rekomandime themelore për menaxhimin e cilësisë.

Sipas parimeve të TPS

· Vendimet strategjike janë parësore, edhe nëse ato kryhen në kurriz të atyre taktike, miratimi i tyre duhet të peshohet dhe mendohet,

· Për të shmangur defektet në prodhim ose mbiprodhim, është e nevojshme të organizohet procesi në formën e një rrjedhje të vazhdueshme, të përdoret një sistem tërheqës, të përdoret teknologjia e provuar dhe gjithashtu të zgjidhen problemet shpejt për të shmangur humbjet,

· Kriteri vendimtar është cilësia dhe cilësia nuk mund të nxitohet,

· Një sistem i kontrollit vizual dhe delegimit të autoritetit - baza për punë efektive dhe përmirësim të vazhdueshëm,

· sistemi nënkupton praninë në vendin e punës të punëtorëve krijues, aktivë, profesionistë, liderë të cilët janë në gjendje të punojnë në ekip, të trajnojnë kolegë dhe të mbështesin dhe zbatojnë një kulturë korporative,

· Është e nevojshme të respektohen partnerët dhe furnitorët dhe të punohet ngushtë me ta.

Referencat

1. Taiichi Ono. Sistemi i prodhimit të Toyota. - Moskë, 2005.

2. Tao of Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë / Jeffrey Liker; Per. nga anglishtja - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 f.

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat dhe tipare dalluese sistemet e menaxhimit në Japoni, rrënjët e saj tradicionale kulturore. Karakteristikat e menaxhimit të personelit, edukimi dhe trajnimi i tij, mjetet dhe metodat e motivimit. Parimet e menaxhimit të cilësisë dhe personelit në Toyota.

puna e kursit, shtuar 10/04/2009


Historia e Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda si themelues i Toyota Motor Corporation. Zhvillimi i projekteve për krijimin e makinave të para. Një sistem i shpërblimit të punonjësve për propozimin e ideve të reja. Faktorët e suksesit të sistemit të prodhimit Toyota.

prezantim, shtuar 28.05.2014


Analiza e marrëdhënies dhe tendencat moderne menaxhimin e cilësisë dhe menaxhimin e personelit. Thelbi i shkollës japoneze të menaxhimit të cilësisë, dallimet e saj nga ato amerikane dhe evropiane. Vlerësimi i modeleve të menaxhimit të cilësisë Toyota, arritjet dhe dështimet e tyre.

tezë, shtuar 26.09.2010


Historia e Prodhimit të Lean, mjetet e tij. Koncepti dhe thelbi i prodhimit të dobët, parimet, qëllimet dhe objektivat e tij. Mundësitë dhe rezultatet e zbatimit të konceptit Lean në praktikë. Zhvillimi i metodave dhe qasjeve për menaxhimin e prodhimit.

abstrakt, shtuar 23.05.2014


Eksploroni konceptin dhe parimet bazë të prodhimit të dobët. Përcaktimi i vlerës së një produkti ose shërbimi; parimet e përgjithshme uljen e kostos. Shqyrtimi i programit për futjen e teknologjive Lean; puna me personelin dhe rekomandimet gjatë transformimeve.

puna e kursit, shtuar 06/08/2014


Modelet e sjelljes organizative të fituara në procesin e përshtatjes me mjedisi i jashtëm dhe integrimin e brendshëm. Llojet e kulturave të korporatës. Mitologjia e ndërmarrjeve. Përvoja botërore në krijimin e kulturës së korporatës. Struktura e menaxhimit të Toyota.

puna e kursit, shtuar 27.02.2011


Filozofia e menaxhimit të ndërmarrjeve japoneze. Praktika e zgjidhjes së problemeve sociale dhe të punës në Japoni. Analiza e sistemit të prodhimit tps (sistemi i prodhimit të Toyota), marrëdhëniet e punës në kompani. Problemi i përshtatjes së modelit japonez marrëdhëniet e punës në Federatën Ruse.

puna e kursit, shtuar 16.09.2017


Koncepti i qarqeve të cilësisë, idetë kryesore dhe qëllimet e aktiviteteve të tyre. Karakteristikat e metodës, strukturës dhe parimeve drejtuese të menaxhimit të cilësisë totale të menaxhimit të cilësisë. Përshkrimi i shkurtër 14 parimet e TOYOTA DAO për funksionimin e suksesshëm të organizatës.

puna e kursit, shtuar 25/05/2009


Aftësia për të punuar me njerëzit dhe rritja e produktivitetit të punonjësve si arsyeja e suksesit të sistemit të menaxhimit japonez. Sistemi i menaxhimit të prodhimit duke përdorur shembullin e Toyota. Prodhimi në kohë, përshkrimi i sistemit kanban.

puna e kursit, shtuar 14.04.2012


Karakteristikat kryesore të kulturës së korporatës si një element i sistemit të menaxhimit të personelit, fazat e formimit të tij, tipologjia e Handi, Cameron dhe Quinn. Analiza e përvojës së hartimit të modeleve të sjelljes në mes të një organizate duke përdorur shembullin e ndërmarrjes TOYOTA.