Tehnologija učinkovitih rješenja. Učinkovitost rješenja

Posebno je važan problem učinkovitosti donesene odluke. Svaka upravljačka odluka ima smisla samo ako je učinkovita.

Učinkovitost rješenja ovisi o nizu objektivnih i subjektivnih čimbenika.

U teoriji menadžmenta posebno se ističu dvije od njih:

1) kvaliteta rješenja, što je pak povezano s izborom najbolje alternative od onih koje nudi problemska situacija, kao i uzimajući u obzir sposobnosti donositelja odluka;

2) stupanj prihvaćanja ovu odluku ljudi. Dakle, učinkovitost rješenja može se prikazati formulom

ER = K x P,

gdje je ER učinkovitost rješenja;

K faktor kvalitete odluke;

P - faktor odlučivanja.

Ako jedan od čimbenika teži minimumu, učinkovitost rješenja se smanjuje.

Visok stupanj faktora kvalitete bit će osiguran ako rješenje zadovolji zahtjevi za upravljačke odluke.

Oni su sljedeći:

· ciljna orijentacija: odluke moraju biti usmjerene na postizanje određenih inovacijskih ciljeva;

· hijerarhijska podređenost: odluke upravitelja moraju biti u skladu s ovlastima koje su mu delegirane;

· valjanost- odluke moraju imati objektivno opravdanje za racionalnost;

· ciljanje odluke moraju biti orijentirane u prostoru i vremenu, tj. usmjereno na određenog izvođača i vremenski ograničeno;

· sigurnost - odluke moraju osigurati potrebna sredstva i utvrditi izvore njihova primitka;

· direktivnost- odluke moraju biti obvezujuće i imati planski karakter.

U današnjim složenim uvjetima koji se brzo mijenjaju, većina upravljačkih odluka zahtijeva visok stupanj prihvaćanja od strane ljudi.

S velikom vjerojatnošću možete predvidjeti učinkovitost odluke donesene znanjem principi, koji su u osnovi postupka donošenja menadžerskih odluka. Najčešći su načelo jedinstva zapovijedanja, načelo jednoglasnosti, načelo većine i načelo konsenzusa .

Pogledajmo svaki od njih:

Načelo jedinstva zapovijedanja. Odluka se donosi pojedinačno. Može biti učinkovita ako je ocijenjena kao visoka kvaliteta (visoka “K”). Ali često jednostrane odluke donose menadžeri s autoritarnim stilom ponašanja koji više vole zapovijedati i naređivati. Stoga se pri provođenju odluke javlja napetost, a međuljudske odnose karakterizira povećana konfliktnost.

Načelo jednoglasnosti. Ovo je bezuvjetna podrška alternativi koja se iznosi. Jednoglasnost se javlja u nedostatku "koalicije" ili suprotstavljenih skupina. Jednoumlje je za organizaciju prilično opasan simptom koji ukazuje na slabljenje demokratskog stila razmišljanja.

Načelo većine. Dolazi do izražaja kada se različita mišljenja natječu u procesu donošenja odluke. S tim u vezi, prilikom donošenja odluka pribjegavaju glasovanju. Često je dovoljna obična većina za donošenje odluke; ponekad se o nekim temeljnim pitanjima odobri 2/3 norma.

Ne može se reći da korištenje ovog načela osigurava donošenje kvalitetne odluke. Uostalom, nema jamstva da većina brani bolju alternativu. Povijest poznaje mnogo slučajeva kada hrabre progresivne ideje pojedinih ljudi isprva nisu bile shvaćene ozbiljno.

Načelo konsenzusa.

Konsenzus- to je koordinacija svih spornih pitanja i različitih mišljenja u procesu izrade rješenja. To se postiže međusobnim razgovorima i konzultacijama, kao i korištenjem različitih tehnika za racionalizaciju ponuđenih alternativa. U tu svrhu koristi se cijeli arsenal posebnih tehnika: “brainstorming”, “sinektika”, “intervjui”, “grupni rad” itd.

Učinkovito odlučivanje jedan je od važnih uvjeta za učinkovito postojanje i razvoj organizacije. Danas postoji znanstvena disciplina - teorija odlučivanja, koja nudi arsenal suvremenih metoda i tehnologija za razvoj upravljačkih odluka..

Trenutno je korištenje suvremenih tehnologija za donošenje upravljačkih odluka od vitalnog značaja za menadžera. U oštroj konkurentskoj borbi opstaju i postižu uspjeh one organizacije u kojima menadžment ima sposobnost donošenja učinkovitih odluka, koristeći dodatne mogućnosti koje suvremene tehnologije za donošenje upravljačkih odluka pružaju.

Učinkovite upravljačke odluke

Jedno od glavnih pitanja koje brine menadžere poduzeća je: koliko smo bili uspješni u postizanju svojih ciljeva? A ako nismo dovoljno napredovali prema našim ciljevima, zašto se to onda dogodilo i koje prilagodbe treba učiniti?

Upravljačka odluka je izbor koji menadžer mora napraviti kako bi ispunio odgovornosti definirane njegovom pozicijom (izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlasti i kompetencija i radi postizanja ciljeva organizacije ).

Upravljačke odluke smatraju se sredstvom odgovora na konfliktne situacije, dijelom postavljanja ciljeva i razvoja.

Svrha ove stranice je razviti vještine u razvoju i donošenju različitih vrsta upravljačkih odluka na razini poduzeća, uključujući korištenje različitih modela.

Uz pomoć materijala predstavljenih na našim stranicama upoznat ćete se s tehnologijama za razvoj, donošenje i provođenje upravljačkih odluka, posebice u uvjetima neizvjesnosti vanjskog i unutarnjeg okruženja i rizika. Stranica također opisuje metode analize, predviđanja i optimizacije upravljačkih odluka koje omogućuju povećanje proaktivnosti menadžera, kao i jačanje konkurentske prednosti i povećanje profitabilnosti poslovanja.

Nakon čitanja materijala, moći ćete koristiti ponuđene upravljačke alate za rješavanje problema i donošenje odluka koje su najrelevantnije za poslovanje i trenutnu situaciju.

Koncept upravljačkih odluka temelji se na činjenici da menadžer prilikom donošenja odluke uzima u obzir klasifikaciju odluka, njihov glavni sastav, kao i opće faze upravljačkih odluka. Postoje neki zahtjevi za upravljačke odluke:

Učinkovitost;

Optimalnost;

Izvedivost.

Znakovi upravljačkih odluka:

Postojanje svrhe;

Dostupnost alternativa;

Čin volje.

Osim toga, postoji niz specifičnih značajki:

Visoki troškovi financijskih i materijalnih sredstava za izradu i provedbu upravljačkih odluka;

Konsolidacija tima nakon obavljenog zadatka;

Visoka odgovornost za donesene odluke

Glavni problemi donošenja upravljačkih odluka uključuju:

Ograničeni rokovi;

Česte promjene uvjeta;

Nedostatak informacija;

Rutina i drugi problemi.

Klasifikacija upravljačkih odluka može se formirati na temelju kriterija koji su različiti za svaku organizaciju. Međutim, postoji neka opća klasifikacija koja može poslužiti kao osnova za formiranje vlastite klasifikacije odluka u organizaciji. Sljedeći kriteriji mogu biti relevantni za određenu odluku ili obrnuto:

Subjektivno-objektivni znak;

Stupanj pokrivenosti kontrolnog objekta;

Oblik odluke;

Stupanj izvjesnosti situacije;

Trajanje djelovanja;

Razlog za djelovanje;

Funkcije u procesu upravljanja itd.

Ovisno o vrsti aktivnosti organizacije i suštini donesene odluke, formiraju se upravljačke odluke, koje zauzvrat mogu imati različite spoj. Međutim, postoji općeprihvaćena klasifikacija glavnih smjerova, koja uključuje:

Planiranje;

Organizacija aktivnosti;

Motivacija;

Kontrolirati.

Koncept "alata za donošenje odluka" obično uključuje one sheme koje je potrebno koristiti za proučavanje i kontrolu aktivnosti organizacije.

Za uspješno donošenje odluka o gorućim problemima u organizaciji koja posluje na tržištu roba i usluga potrebna su teorijska znanja i praktične vještine korištenja alata za donošenje odluka. Svaki od alata može se koristiti u određenom području poslovanja subjekta, a uz njegovu pomoć moguće je ne samo analizirati određeni događaj i odjel organizacije, već i predvidjeti buduće događaje i njihovu učinkovitost. Knjiga predlaže sedam alata koji su dobili najširu praktičnu primjenu, ali u teoriji upravljanja postoji mnogo više alata koji se koriste za proučavanje, kontrolu i predviđanje aktivnosti organizacije na tržištu. Dakle, glavni alati za donošenje odluka.

1. SWOT matrica

SWOT matrica je jedan od poznatih i često korištenih alata u praksi.

Glavna pozitivna prednost ove metode je mogućnost povlačenja paralele između vanjskog i unutarnjeg okruženja određene organizacije. Upute za proučavanje okoliša sadržane su u samom nazivu alata:

Snage - snage;

Slabost - slabosti;

Opportunities – prilike;

Prijetnje – prijetnje.

Prvi kvadrant obuhvaća jake strane organizacije. To su unutarnje karakteristike organizacije (niske cijene, visoka obučenost prodavača, kvaliteta robe ili usluga, drugi čimbenici) koje daju prednost nad konkurencijom.

Sljedeći kvadrant sadrži slabosti. To su također interne karakteristike, ali s niskim pokazateljima u odnosu na konkurente na tržištu.

Treći kvadrant obuhvaća prilike - karakteristike vanjskog okruženja koje imaju pozitivan utjecaj na aktivnosti organizacije ili potencijalno mogu imati takav utjecaj. Mogućnosti se moraju maksimalno iskoristiti.

Posljednji kvadrant sadrži prijetnje – karakteristike vanjskog okruženja koje imaju ili mogu imati negativan utjecaj na aktivnosti organizacije.

Slabosti svake organizacije trebaju nastojati ukloniti ili smanjiti njihov utjecaj.

Okusi potrošača, promjene regionalne politike, geografski položaj itd. mogu predstavljati i prilike i prijetnje, ovisno o posebnim okolnostima.

U sljedećoj fazi potrebno je usporediti kvadrante i analizirati međusobni utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika.

Kada se snage i sposobnosti ukrste, mogu se identificirati načini za iskorištavanje snaga za realizaciju prilika. Na sjecištu snaga i prijetnji mogu se identificirati intervencije temeljene na prednostima koje mogu smanjiti negativan učinak prijetnji.

Kada se slabosti i prilike ukrste, identificiraju se aktivnosti koje iskorištavaju prilike za prevladavanje slabosti. Usporedba slabosti i prijetnji omogućit će određivanje njihovih mogućih kombinacija i predlaganje mjera za izbjegavanje štete.

Kao rezultat analize korištenjem SWOT matrice, organizacija dobiva dodatne mogućnosti za planiranje i provedbu svojih poslovnih aktivnosti na tržištu roba i usluga. Sastavlja se popis različitih aktivnosti koje se mogu provesti kako bi se poboljšala izvedba organizacije.

2. Matrica “hitnost – važnost”

Sredinom prošlog stoljeća izumljena je matrica "hitnost - važnost", čija se bit svodi na to da se sva pitanja moraju racionalizirati u svrhu njihove planske akumulacije i dosljedne provedbe. Ova matrica sadrži četiri kategorije:

Važne i hitne stvari;

Važni i nehitni poslovi;

Hitne ali nevažne stvari;

Nehitne i nevažne stvari.

Preporuča se kategorizirati sve postojeće i vjerojatne slučajeve, a zatim ih rješavati po strogo planiranom redoslijedu. Međutim, životne situacije vas mogu (najčešće i čine) natjerati na prilagodbe rasporeda, stoga je potrebno posjedovati vještine preplaniranja i sposobnost izvođenja neplaniranih stvari na temelju privremenih promjena.

Na primjer, kategorija “važni i hitni poslovi” uključuje hitne događaje koji zahtijevaju brzo rješavanje: zadaci s istjecanjem rokova, neplanirane krize, sastanci s važnim osobama. Važna, ali ne hitna pitanja često uključuju planiranje novih projekata, uspostavljanje raznih partnerstava, samorazvoj ili razvoj smjera. Hitne, ali nevažne stvari mogu se nazvati nekim telefonskim pozivima i sastancima, sastancima, a nehitne i nevažne stvari su rutina, stalni rad, sređivanje pisama, primanje poziva i ostalo.

3. STEP analiza.

4. Ansoffova matrica.

Ovdje predstavljena Ansoffova matrica koristi se pri provođenju istraživanja organizacije, njezinih sposobnosti i potencijala na tržištu koje zauzima. Pitanje odabira strategije obično se odlučuje tek nakon proučavanja rezultata studije tržišne situacije, prognoza i planova same organizacije.

Ansoffova matrica sadrži četiri strategije za ulazak na tržište i postizanje stabilnog povećanja profita, uzimajući u obzir različite planove organizacije. Svaka od četiri strategije nudi specifičnu liniju ponašanja organizacije na tržištu kako bi postigla svoje ciljeve, tako da menadžeri mogu odabrati bilo koju strategiju koja zadovoljava njihove zahtjeve. Dakle, matrica sadrži četiri strategije.

1. Prodor na tržište.

2. Širenje tržišta.

3. Razvoj proizvoda.

4. Diverzifikacija.

5. Metoda hijerarhije.

Metoda hijerarhije namijenjena je donošenju odluka u složenim situacijama u kojima postoji nedostatak informacija. Situacija se mora podijeliti na što više elementarnih komponenti.

Metoda hijerarhije provodi se u dvije faze. U prvoj fazi se gradi hijerarhija, tj. Grafički se prikazuje struktura proučavanog sustava koja se sastoji od nekoliko međusobno povezanih razina. Najčešće korištena hijerarhija je s tri razine:

Prva razina je cilj strukturiran u zadatke i specifične zadatke;

Druga razina uključuje sve one čimbenike koji mogu ili će sigurno imati utjecaja na određeni pokazatelj u vremenu koje se proučava;

Treća razina uključuje detaljne rezultate i ishode.

Ovo je primjer najjednostavnijeg strukturiranja sustava, po želji se mogu izraditi i složenije verzije modela ovisno o postavljenim ciljevima i složenosti planiranih rezultata istraživanja.

U drugoj fazi provodi se detaljna studija svih razina izgrađene hijerarhije. Identificirani ciljevi, čimbenici i rezultati podijeljeni su na elemente. Svaki element se zatim procjenjuje prema nekom važnom parametru, kao što je vjerojatna učinkovitost, trošak itd.

Kao i svaka druga metoda, metoda hijerarhija ima nedostatke i prednosti; nedostaci uključuju donekle subjektivnu prirodu informacija koje se proučavaju, kao i pojednostavljivanje stvarnosti, kao posljedicu mogućih pogrešaka u analizi.

Prednosti uključuju mogućnost primjene u slučajevima kada su sve informacije raznolike i nisu međusobno analitički povezane.

Ako se model pokaže vrlo složenim, tada u svakoj fazi treba prilagoditi broj podfaza, tj. povećati ih na potrebnu veličinu. Zatim je potrebno utvrditi stupanj međusobnog utjecaja razina, kao i interakciju svih podstupnjeva i dodatnih podrazina, te taj stupanj izraziti numeričkom vrijednošću na odabranoj ljestvici.

Na primjer, na cilj 1 utječu faktor 1 i faktor 2. Čimbenik 1 u smislu vrijednosti ocjenjuje se ocjenom 3 (na skali od pet stupnjeva), a faktor 2 ocjenjuje se ocjenom 2. Stupanj utjecaja faktora 1 na cilj 1 na partijsko-tibalnoj ljestvici ocjenjuje se s 4, a faktor 2 - s 1. Dakle, stupanj utjecaja faktora 1 na cilj 1 mnogo je veći od stupnja utjecaja faktora 2. Štoviše, faktor 1 koštat će organizacija više od faktora 2.

Rezultat ove analize su određeni brojevi za svaku usporedbu stupnja utjecaja. Zatim se svi brojevi stavljaju u matricu prosudbe, analizom koje se odabire najveća vrijednost i odgovarajući element. Na temelju odabranog broja i elementa usporedit će se preostali elementi matrice.

Alati za odlučivanje

6. Porterova metoda.

7. BCG matrica

Marketing istraživanje

Dobri vođe ne donose previše odluka. Fokusiraju se samo na ono što je uistinu važno. Pokušavaju donijeti nekoliko značajnih odluka na najvišoj, konceptualnoj razini. Umjesto "rješavanja problema", lideri pokušavaju pronaći konstante u svakoj situaciji i razmišljaju o strateškim i općim pitanjima.

Stoga im brzina donošenja odluka nije bitna, naprotiv, želju za kontrolom previše varijabli smatraju znakom slabog razmišljanja. Žele znati kakva je odluka i koji osnovni uvjeti moraju biti ispunjeni. Njih više zanima rezultat nego metoda. Također vjeruju da je bolje biti logičan nego pametan.

Dobri vođe znaju koje situacije zahtijevaju načelnu odluku, a koje praktičnu. Znaju da je najbolje rješenje između nužnih i lažnih kompromisa i razumiju razliku između njih. Također znaju da je za donošenje odluke potrebno mnogo manje vremena nego za njezino provođenje. Ako odluka ne postane djelo, onda to nije odluka, već samo dobra namjera. To znači da iako se učinkovita odluka temelji na najvišoj razini konceptualnog razumijevanja, izbor radnji mora uzeti u obzir sposobnosti ljudi koji će ih provoditi. Konačno, dobar vođa zna da je donošenje odluka proces koji se sastoji od vrlo specifičnih elemenata.

Sekvencijalni koraci

Kombinacija elemenata sama po sebi nije rješenje. Doista, svaka odluka uključuje procjenu rizika. Ali ako ti elementi ne postanu stepenice na putu donošenja odluka, menadžer neće donijeti ispravnu, a time i učinkovitu odluku. U ovom članku namjeravam opisati redoslijed koraka u procesu donošenja odluka.

1. Klasifikacija problema. Je li to tipičan problem ili jedinstven? Ili je ovo potpuno nova vrsta problema za koju tek treba razviti pravila?

2. Definicija problema. S čim imamo posla?

3. Određivanje načina rješavanja problema.Što su "rubni uvjeti"?

4. Određivanje onoga što je "ispravno", a ne "prihvatljivo" kako bi se ispunili granični uvjeti. Prije nego što se naprave kompromisi, prilagodbe i pretpostavke, važno je otkriti što u potpunosti zadovoljava granične uvjete.

5. Odluku definiramo na način da ona u sebi nosi radnju potrebnu za njezinu provedbu. Koje radnje treba poduzeti za provedbu odluke? Tko bi trebao znati za ovo?

6. Provjera valjanosti i učinkovitosti rješenja za usklađenost sa stvarnim stanjem stvari. Kako se rješenje implementira? Koliko su prihvatljive pretpostavke na kojima se temelji?

Sada pogledajmo sve te elemente.

Dobar donositelj odluka pitat će se: je li to simptom općeg poremećaja ili nesreće? Tipične probleme treba rješavati pomoću pravila ili načela. Ali prava se prilika može razmatrati samo na čisto individualnoj osnovi, uzimajući u obzir jedinstvenost situacije.

Strogo govoreći, menadžer mora razlikovati dvije, odnosno čak četiri vrste problema. Prvo, ovo može biti tipičan problem gdje je slučajnost samo simptom. Većina “problema” s kojima se menadžer mora nositi je ovakva. Na primjer, odluke koje se odnose na upravljanje zalihama u bilo kojem poslovanju nisu "odluke" u najstrožem smislu. To je zapravo prilagodba koja se izvodi za rješavanje tipičnog problema. Takvi se “problemi” najjasnije očituju u proizvodnim tvrtkama. Pogledajmo primjer:

Kontrola proizvoda i tehnički odjeli obično se suočavaju sa stotinama različitih problema u jednom mjesecu. Međutim, ako se analiziraju te tegobe, većina njih se pokazuje samo kao simptomi (manifestacije) općeg poremećaja. Pojedinačni inženjer upravljanja procesom koji radi u određenom dijelu postrojenja to obično ne može vidjeti. Ima samo priliku identificirati mjesečne probleme povezane s curenjem tekućine ili pare na spojevima cijevi.

Ukupni problem može se identificirati samo kao rezultat dugotrajne analize u kojoj će sudjelovati sve inženjersko i tehničko osoblje poduzeća. Tada će postati jasno, na primjer, da su temperatura ili tlak previsoki za postojeću opremu i spojeve cjevovoda treba zamijeniti pouzdanijima. Bez takve analize, sve vrijeme će se potrošiti na uklanjanje curenja, a sam problem će ostati neriješen.

Druga vrsta problema je problem koji je jedinstven za određenu organizaciju, ali tipičan po prirodi. Razmotrite sljedeći primjer:

Određena tvrtka dobije ponudu za spajanje s drugom, većom tvrtkom. Ako prihvati ovu ponudu, više nikada neće dobiti sličnu ponudu. Ovo je jedinstvena situacija za pojedino poduzeće, njegov upravni odbor i menadžment. No, s druge strane, ovo je tipičan slučaj, jedan od onih koji se stalno događaju. Odluka o spajanju zahtijevat će neka opća pravila, ali upravitelj će se morati oslanjati na iskustvo drugih.

Postoje i doista iznimni slučajevi koje vođa mora znati prepoznati. Za ilustraciju, razmotrite sljedeći primjer:

Nestanak struje u studenom 1965., koji je u mrak bacio cijeli sjeveroistočni dio Sjeverne Amerike od rijeke St. Lawrence do Washingtona, na prvi se pogled činio posve jedinstvenim događajem. Isto se može reći i za iznimnu popularnost talidomida* početkom 60-ih, što je rezultiralo rađanjem djece s tjelesnim oštećenjima. Vjerojatnost da se to dogodi, rekli su nam, bila je jedan prema deset milijuna ili čak jedan prema sto milijuna, a mogućnost ponavljanja tih događaja činila se jednako malo vjerojatnom kao da se, na primjer, stolica na kojoj sjedim iznenada raspadne na atome. .

Međutim, doista jedinstveni slučajevi prilično su rijetki. Ako se ipak dogode, donositelj odluke mora si postaviti sljedeće pitanje: je li ovo doista jedinstven slučaj ili samo prva manifestacija nove vrste problema? To je prva manifestacija novog tipičnog problema koji čini četvrtu i posljednju kategoriju problema koji se razmatraju u procesu donošenja odluka.

Kao što sada znamo, i energetska katastrofa na sjeverozapadu i širenje talidomida bile su samo prve manifestacije onoga što se, u procesu razvoja moderne energetike i farmakologije, moglo pretvoriti u prilično ozbiljne probleme da njihova standardna rješenja nisu promijenjena. pronađeno.

Svi problemi, osim doista jedinstvenih, zahtijevaju standardno rješenje. Da bi se to postiglo, mora se razviti pravilo, politika ili načelo. Nakon što pronađete željeni princip, sve manifestacije slične tipične situacije mogu se prevesti u praktičnu ravan, tj. primjenom pravila u specifičnim okolnostima. Međutim, doista jedinstvene događaje treba razmotriti od slučaja do slučaja. Menadžer ne bi trebao stvarati pravila za iznimke.

Dobar menadžer koji mora donijeti odluku odvojit će potrebno vrijeme da utvrdi s kojom od četiri vrste problema ima posla. Pogrešna klasifikacija situacije dovest će do toga da će se za rješavanje problema koristiti pogrešna metoda.

Dakle, utvrdili smo da je najčešća pogreška pri donošenju odluka procjena tipične situacije kao niza jedinstvenih događaja, odnosno pragmatizam povezan s nedostatkom zajedničkog razumijevanja i općih načela. Rezultat takvih postupaka bit će vrlo katastrofalan. Vjerujem da je upečatljiv primjer takve pogreške neuspjeh politike (i vanjske i unutarnje) koju je provodila Kennedyjeva administracija. Prosudite sami:

Unatoč činjenici da je Kennedyjeva administracija okupila izvanredne ljude, jedino se rješavanje kubanske raketne krize može nazvati uspješnim u njezinoj politici. Ostali njezini postupci teško da su donijeli željene rezultate. Za sve je krivo ono što su članovi administracije nazivali "pragmatizmom", naime nevoljkost da se razviju pravila i načela i ustrajna želja da se uzmu u obzir samo "specifične okolnosti slučaja". Pritom je svima, pa i članovima uprave, bilo jasno da su temeljna načela na kojima se temeljila politika nekoliko poratnih godina postala potpuno neprimjerena međunarodnoj i unutarnjoj politici 60-ih godina.

Još jedna česta pogreška je procjena novog događaja kao još jedne manifestacije starog problema na koji treba primijeniti postojeće pravilo.

Upravo je ta pogreška dovela do toga da mali kvar u sustavu opskrbe električnom energijom na granici države New York i provincije Ontario preraste u energetsku katastrofu koja je pogodila cijeli sjeverozapadni dio zemlje. Energetski inženjeri (osobito u New Yorku) primijenili su pravilo koje je vrijedilo za normalno preopterećenje. Međutim, ono što su njihovi instrumenti zabilježili bilo je potpuno neobično i zahtijevalo je izvanredne, a ne standardne mjere.

Za usporedbu: jedinu pobjedu predsjednika Kennedyja, vezanu uz rješavanje kubanske raketne krize, ostvario je jer je mogao ono što se događa ocijeniti hitnim. Nakon što je ispravno procijenio ovaj događaj, njegov briljantni intelekt i hrabrost najpotpunije su se otkrili.

Definicija

Jednom kada se problem klasificira kao tipičan ili jedinstven, vrlo ga je lako definirati. Svima su poznata pitanja poput: “U čemu je problem?”, “Koje su okolnosti slučaja?” i "Što je ključ za rješavanje problema?" Međutim, samo najbolji lideri znaju da glavna opasnost u ovoj fazi nije pogrešna definicija, već definicija koja izgleda uvjerljivo, ali je zapravo nepotpuna. Primjer:

Američka automobilska industrija razvila je uvjerljivu, ali nepotpunu definiciju problema automobilske sigurnosti. Upravo je nedostatak razumijevanja problema (za razliku od nevoljkosti da se troši novac na sigurnosne mjere) doveo do toga da se automobilska industrija našla na udaru kritika Kongresa zbog proizvodnje automobila koji ne zadovoljavaju sigurnosne standarde, ostavljajući proizvođače automobila u potpunom rasulu. Zapravo, bilo je nepravedno optuživati ​​ih za zanemarivanje sigurnosnih standarda.

Jako su se potrudili poboljšati sigurnost na cestama i obuku vozača, misleći da je to glavni problem. Čini se sasvim očiglednim da se nesreće događaju zbog loše sigurnosti na cestama i nedovoljne obučenosti vozača. Stoga su sve organizacije vezane uz ovaj problem (od prometne policije do srednjih škola) djelovale u istom smjeru, što je dalo rezultate. Broj nesreća na poboljšanim autocestama naglo je pao, a dobro obučeni vozači manje su sudjelovali u prometnim nesrećama.

Iako je broj nesreća na tisuću vozila ili tisuću prijeđenih milja počeo opadati, njihov ukupni broj i težina nastavljaju rasti. Na kraju je postalo jasno da mora postojati mala, ali vrlo realna mogućnost da će se nesreće dogoditi, unatoč uvođenju novih prometnih pravila i pozornosti na sigurnost u obuci vozača.

To znači da daljnji napori za poboljšanje sigurnosti moraju biti nadopunjeni tehničkim razvojem koji će minimizirati posljedice nesreća. Automobil mora biti dizajniran na takav način da osigurava sigurnost ne samo u normalnim situacijama, već iu izvanrednim situacijama.

Jedini način da izbjegnete nepotpunu definiciju je da je uvijek iznova provjeravate u odnosu na sve činjenice koje su vam na raspolaganju i odmah je odbacite ako neka od činjenica ostane neobjašnjena.

Kada donosi odluku, dobar vođa uvijek traži manifestacije nečeg neobičnog i stalno se pita: "Sadrži li ova definicija objašnjenje događaja koji se odvijaju, i to bez iznimke?" Prilikom formuliranja problema uvijek specificira koji je željeni ishod rješenja (primjerice, eliminacija prometnih nesreća) i zatim redovito provjerava postiže li se taj ishod. Na kraju se vraća na problem i promišlja ga na prvi znak nečeg neobičnog ili neobjašnjivog, ili na najmanje odstupanje od očekivanog rezultata.

To su u biti ista pravila koja je Hipokrat uveo za medicinsku dijagnozu prije više od dvije tisuće godina. Ista se pravila koriste iu znanstvenom istraživanju. Prvi ih je formulirao Aristotel, a prije tri stotine godina revidirao Galileo. Drugim riječima, to su opće poznate, provjerene istine koje lider mora znati i sustavno primjenjivati.

Uvjeti

Sljedeći korak u donošenju odluke je definiranje jasnih uvjeta koje ona mora ispunjavati. Kojim ciljevima težimo? Koji su najvažniji zadaci? Koji uvjeti moraju biti ispunjeni? U znanosti su takvi uvjeti poznati kao "rubni uvjeti". Učinkovito rješenje mora ispunjavati rubne uvjete. Pogledajmo primjer.

"Možemo li riješiti naše probleme oduzimanjem autonomije našim voditeljima odjela?" - Ovo je pitanje koje si je vjerojatno postavio Alfred P. Sloan Jr. kada je 1922. preuzeo General Motors. Odgovor na to pitanje bio je očito negativan. Rubni uvjeti problema zahtijevali su da najviše položaje zauzimaju ljudi snažne volje i odgovorni ljudi. To je bilo jednako važno kao i centralizirana kontrola. Svi dosadašnji lideri ovaj su problem gledali iz svog osobnog kuta, odnosno njihovo rješenje je bila borba za vlast u kojoj je mogao biti samo jedan pobjednik. Sloan je shvatio da granični uvjeti zahtijevaju rješavanje temeljnog problema, koji je zahtijevao uvođenje nove, decentralizirane upravljačke strukture, gdje bi se neovisnost odjela kombinirala s centraliziranom kontrolom nad smjerom razvoja i politikama.

Rješenje koje ne zadovoljava rubne uvjete je gore od rješenja koje netočno definira problem. Ne možete primijeniti rješenje koje se temelji na ispravnim premisama, ali ne sadrži ispravne zaključke. Nadalje, potrebno je jasno razumijevanje rubnih uvjeta da biste znali kada odustati od odluke. Obično ne uspije zato što je bio pogrešan od samog početka. Točnije, nastaje kao rezultat promjene ciljeva (uvjeta), zbog čega ono što je nekoć bila ispravna odluka odjednom postaje neprihvatljivo. Ako upravitelj nije predvidio sve rubne uvjete kako bi u slučaju kvara mogao odmah donijeti novu, primjereniju odluku, onda neće ni primijetiti da bi se ti uvjeti mogli promijeniti. Pogledajmo primjer:

Franklin D. Roosevelt bio je pod žestokim napadima jer je postao radikalan kada je postao predsjednik 1933., iako je bio konzervativni kandidat 1932. Zapravo, nije se Roosevelt promijenio - promijenili su se uvjeti. To je bilo zbog iznenadne ekonomske krize koja se dogodila negdje između ljeta 1932. i proljeća 1933. Politike dosljedne zadaći obnove nacionalnog gospodarstva (kao što su konzervativne ekonomske politike mogle biti) izgubile su na važnosti kada su, nakon što je “banka praznik”*, cilj je postao postizanje političkog i socijalnog jedinstva društva. Promjenom rubnih uvjeta Roosevelt je dotadašnji - ekonomski cilj (obnova) odmah zamijenio političkim (reforma).

Prije svega, potrebno je jasno razumijevanje rubnih uvjeta kako bi se prepoznala najopasnija od svih mogućih rješenja, naime ona u kojima su potrebni uvjeti praktički nekompatibilni. Klasičan primjer ove vrste je odluka predsjednika Kennedyja da izvrši invaziju na zaljev Cochinos**.

Jedan od uvjeta bilo je svrgavanje Castrova režima. Drugi je dati invaziji izgled "spontanog" ustanka Kubanaca. Ali ta dva uvjeta mogu biti ispunjena istovremeno samo ako ustanak protiv Castra iznenada zahvati otok i paralizira kubansku vojsku. Iako je takva mogućnost bila moguća, bila je previše malo vjerojatna u strogo kontroliranoj policijskoj državi.

Odluke ove vrste obično se nazivaju "klada". Zapravo, oni se temelje na nečemu čak manje racionalnom od oklade - naime, nadi da će dva ili više naizgled nekompatibilnih uvjeta biti zadovoljena istovremeno. To je isto kao i nadati se čudu, ali problem s čudima nije u tome što se događaju iznimno rijetko, nego u tome što, nažalost, na njih ne možete računati.

Svatko može donijeti pogrešnu odluku. Štoviše, svi prije ili kasnije donesemo barem jednu pogrešnu odluku. Međutim, menadžer ne bi trebao donijeti odluku koja se čini razumnom, ali zapravo ne zadovoljava granične uvjete.

Riješenje

Dobar vođa trebao bi početi s onim što mu se čini “ispravnim”, a ne s onim što se čini prihvatljivim, jer će na ovaj ili onaj način morati pronaći kompromis. Ali ako se ne zna kako zadovoljiti granične uvjete, tada je nemoguće razlikovati razuman kompromis od pogrešnog, što znači da postoji opasnost da se izabere potonji.

Ovu sam lekciju naučio 1944. godine kada sam preuzeo svoj prvi veći konzultantski zadatak. Bila je to studija o upravljačkoj strukturi i politici General Motors Corporationa. Alfred P. Sloan, Jr., koji je u to vrijeme bio predsjednik uprave i glavni izvršni direktor tvrtke, rano me pozvao u svoj ured i rekao: "Neću ti govoriti što bi trebao proučavati i zapisivati ​​ili koje bi zaključke trebao donositi crtati. Ovo je tvoj zadatak. Moja jedina želja je da nam kažete ono što se vama čini ispravnim. Ne brinite kako ćemo reagirati na ovo. Neka nas ne zanima sviđa li se to nama ili ne. I nemate nikakve potrebe tražiti kompromise kako bi nam vaši zaključci bili prihvatljivi. Svaki menadžer u ovoj tvrtki može pronaći kompromis bez vaše pomoći. Ali nitko od njih neće pronaći pravi kompromis ako im ne pokažete što je stvarno istina.”

Dobar vođa zna da postoje dvije vrste kompromisa. Prvo je izraženo u staroj izreci: "Pola štruce je bolje nego ništa." Drugi tip temelji se na priči o Solomonovoj odluci i temelji se na shvaćanju da je „pola djeteta gore nego ništa“. Prvi slučaj zadovoljava rubne uvjete. Kruh je za jelo, a pola kruha je također hrana. Ali drugi slučaj ne zadovoljava ove uvjete, jer polovica bebe ne može biti živo dijete u razvoju.

Pri donošenju odluke ne treba gubiti vrijeme na razmišljanje o tome što bi se moglo smatrati prihvatljivim, što treba, a što ne treba reći osobi koja odlučuje, kako ne bi izazvali otpor opozicije. (Ono čega se najviše bojite vjerojatno se neće dogoditi, a okolnosti o kojima nitko nije ni razmišljao mogu iznenada postati nepremostiva prepreka.) Drugim riječima, menadžer nema što dobiti ako proces donošenja odluka započne pitanjem: “Što može smatrati prihvatljivim?" U potrazi za odgovorom na ovo pitanje često se gube važne činjenice, čime se smanjuje mogućnost pronalaska učinkovitog (da ne kažem točnog) odgovora.

Akcijski

Pretvaranje odluke u djelo je peti najvažniji element u procesu donošenja odluka.

Iako je definiranje graničnih uvjeta najteži korak u procesu, pretvaranje odluke u djelotvornu akciju obično je najduže. Međutim, odluka ne može biti učinkovita ako od samog početka ne sadrži upute kako će se provoditi. Naime, odluka se ne može smatrati donesenom ako njena provedba nije postala nekome dodijeljena zadaća i nečija odgovornost. Dok se to ne dogodi, to ostaje samo dobra namjera.

Problem s tolikim brojem izjava o misiji, posebno u poslovanju, jest taj što one ne govore ništa o radnjama potrebnim za provedbu odluke - kako je pretvoriti u nečiji specifičan zadatak i odgovornost. Stoga ne čudi da su ljudi u mnogim organizacijama skeptični prema takvim izjavama, a ponekad ih čak doživljavaju kao deklaraciju nečega što viši menadžment zapravo ne namjerava učiniti.

Pretvaranje odluke u djelo zahtijeva odgovor na nekoliko pitanja: Tko bi trebao znati za ovu odluku? Koje radnje trebate poduzeti? Tko bi to trebao učiniti? Koje radnje treba poduzeti kako bi ljudi koji su zaduženi za njihovu provedbu mogli nositi sa svojim zadatkom? Prvo i posljednje od ovih pitanja često se zaboravljaju, s vrlo nesretnim rezultatima. Svim analitičarima poznata je sljedeća priča koja ilustrira važnost pitanja “Tko bi trebao znati za ovo?”

Prije nekoliko godina, vodeći proizvođač industrijske opreme odlučio je ukinuti jedan od svojih standardnih modela opreme za niz alatnih strojeva koji su još bili u širokoj upotrebi. Odlučeno je da se ovaj model proda postojećim vlasnicima takvih strojeva još tri godine, a zatim se obustavi njegova proizvodnja i prodaja. Prodaja modela posljednjih godina postupno opada, ali vlasnici stare opreme, saznavši za namjere proizvođača, povećali su narudžbe, a prodaja je naglo porasla. Međutim, nitko se nije sjetio pitanja “Tko bi trebao znati za ovu odluku?”

Isto tako, nitko nije obavijestio voditelja nabave tko je bio zadužen za kupnju komponenti od kojih je ovaj model sastavljen. Njegov zadatak je bio kupnja komponenti u količinama koje odgovaraju obujmu prodaje i taj se zadatak nije promijenio.

Dakle, kada se približio rok za obustavu proizvodnje modela, u skladištu tvrtke nakupila se količina komponenti dovoljna za 8-10 godina proizvodnje, te su one morale biti otpisane, uz značajne gubitke.

Aktivnost također mora odgovarati sposobnostima ljudi koji će je obavljati. Razmotrite sljedeći primjer:

Velika američka kemijska tvrtka našla se u situaciji da su joj velike količine novca blokirane u dvije zapadnoafričke države. Kako bi uštedjeli novac, više rukovodstvo odlučilo ga je uložiti u lokalna poduzeća koja bi ispunjavala sljedeće uvjete: 1) doprinijela bi razvoju lokalnog gospodarstva - 2) ne bi zahtijevala uvozne zalihe - 3) kada postane moguće izvoziti sredstva iz opet bi se u ovoj zemlji podatkovne tvrtke mogle prodati lokalnim investitorima.

U tu svrhu, tvrtka je razvila jednostavan kemijski proces za očuvanje kvarljivog tropskog voća (glavni usjev u obje zemlje), koje je prije bilo vrlo teško opskrbiti zapadna tržišta.

Poduzeća su stvorena i počela su stvarati profit u obje zemlje. No, u prvoj zemlji lokalni upravitelj je stvari postavio tako da su to mogli voditi samo prvoklasni stručnjaci s velikim iskustvom u upravljanju, koje nije bilo lako pronaći u zapadnoafričkim zemljama. U drugoj zemlji, lokalni upravitelj je uzeo u obzir sposobnosti ljudi koji su trebali voditi poduzeće. Maksimalno je pojednostavio tehnološke procese i postupke upravljanja poduzećem i na sva rukovodeća mjesta, uključujući i najviše položaje, regrutirao lokalno stanovništvo.

Nekoliko godina kasnije postalo je moguće iznijeti novac iz obje zemlje. Međutim, unatoč komercijalnom uspjehu, pokazalo se da je nemoguće prodati poduzeće koje se nalazi u prvoj zemlji. Nitko od lokalnih stanovnika nije imao potrebno menadžersko i tehnološko iskustvo, pa je poduzeće moralo biti likvidirano, pretrpjevši značajne gubitke. U drugoj zemlji bilo je mnogo lokalnih poduzetnika voljnih kupiti poduzeće, a tvrtka je vratila uloženo uz značajan profit.

Kemijski proces i poslovanje temeljeno na njemu bili su potpuno isti u obje zemlje. Međutim, u prvoj zemlji nitko nije postavljao pitanja: “Kakvi su ljudi potrebni da bi naše rješenje bilo učinkovito? Za što su oni sposobni? Kao rezultat toga, odluka se pokazala pogrešnom.

Određivanje radnji potrebnih za provedbu odluke postaje dvostruko važno ako od ljudi zahtijeva da promijene svoje navike, ponašanje ili stavove. Zadatak menadžera nije samo jasno raspodijeliti odgovornosti, već i osigurati da se ljudi s njima nose. Pri donošenju odluke menadžer mora biti siguran da se promjene u sustavu ocjenjivanja, pokazateljima provedbe odluke i poticajima onih koji je provode događaju istovremeno. Inače će ljudi u organizaciji biti paralizirani unutarnjim emocionalnim sukobom. Razmotrite sljedeće primjere:

Prije šezdeset godina, kao predsjednik Bell Telephone Systema, Theodore Weil odlučio je da bi osnovna djelatnost tvrtke trebala biti pružanje usluga. Ta je odluka uvelike odredila činjenicu da su danas telefonske komunikacije u Sjedinjenim Državama i Kanadi u rukama privatnih tvrtki, a ne vlade.

No, ova bi odluka možda ostala nerealizirana da Weil nije uveo novi sustav procjene napredovanja u službi, koji je istovremeno služio kao procjena uspješnosti menadžmenta i bio izravno povezan s visinom menadžerskih plaća. Ranije su naknade menadžmenta poduzeća ovisile o visini dobiti koju je pojedina divizija ostvarila, ili jednostavno o količini sredstava uloženih u nju. Novi sustav ocjenjivanja odmah je promijenio smjer tvrtke.

Sada, za usporedbu, razmislite o nedavnom neuspjehu briljantnog izvršnog direktora i predsjednika uprave velike američke tvrtke da promijeni svoju strukturu i ciljeve.

Svi su se složili da je promjena nužna jer tvrtka nakon dugogodišnjeg vodstva počinje gubiti tlo pod nogama, a na mnogim tržištima je zamjenjuju novi konkurenti, doduše manji, ali vrlo agresivni. Umjesto da podrži promicanje novih ideja, predsjednica je, želeći umiriti oporbu, na najvidljivije i najplaćenije pozicije, posebice na tri potpredsjednička mjesta, postavila predstavnike “stare škole”.

Za sve zaposlenike tvrtke to je značilo samo jedno: "Zapravo, ne trebamo nikakve promjene." Ako se maksimalna nagrada dodjeljuje za ponašanje suprotno od deklariranog, zaključak je da upravo takvo ponašanje menadžment očekuje od zaposlenika i namjerava poticati.

Samo najbolji lideri mogu učiniti ono što je Weill učinio - formulirati odluku na takav način da sa sobom nosi radnju potrebnu za izvršenje odluke. Međutim, svaki menadžer može odrediti radnje potrebne za provedbu određene odluke, specifične zadatke koje treba dodijeliti zaposlenicima i sposobnosti ljudi koji će te zadatke obavljati.

Povratne informacije

Rješenje mora uključivati ​​načine praćenja i priopćavanja informacija potrebnih za kontinuirano testiranje rješenja u odnosu na stvarnost ili očekivanja. Odluke donose ljudi, a ljudi griješe, a plodovi njihova rada kratko traju. Čak i najbriljantnija odluka može se pokazati pogrešnom. Čak i najučinkovitije rješenje s vremenom zastarijeva.

Kako bi kontrolirao provedbu odluke, svaki menadžer stvara povratnu informaciju, koja se izražava u izvješćima, brojkama i istraživanjima. Međutim, mnoge odluke ne daju željene rezultate ili se uopće ne provode, unatoč bilo kakvim izvješćima. Uživati ​​u pogledu s Matterhorna i proučavati kartu Švicarske nije isto: u drugom slučaju vidite samo apstrakciju. Jednako se tako odluka ne može pravilno i cjelovito ocijeniti proučavanjem izvješća, jer je izvješće u biti također apstrakcija.

Dobar vođa to zna i slijedi pravilo koje je vojska počela provoditi davno. Zapovjednik ne čita izvješća svojih podređenih da bi saznao kako se provode njegove odluke. On samo ode i vidi kako stvari stoje. To ne znači da dobri vođe (ili dobri zapovjednici) nemaju povjerenja u svoje podređene. Upravo su na teži način naučili ne vjerovati "apstraktnim" povratnim informacijama.

S pojavom računala, povratne informacije postaju još važnije jer se menadžer sve više udaljava od akcije. I osim ako ne odluči da je bolje otići i vidjeti sve vlastitim očima, njegova će veza sa stvarnošću i dalje slabiti. Računalo može prenijeti samo apstrakciju kojoj se može vjerovati samo ako se stalno uspoređuje s konkretnim rezultatima. Inače ćete biti pogrešno informirani.

Vidjeti vlastitim očima je najbolji (ako ne i jedini) način da provjerite vrijede li premise na kojima ste izgradili svoje rješenje još uvijek ili su zastarjele i treba ih zamijeniti. Menadžer također mora zapamtiti da će svi preduvjeti prije ili kasnije zastarjeti. Život ne stoji.

Nespremnost da se vlastitim očima pogleda ono što se događa često postaje razlogom da vođa nastavlja ustrajno slijediti odabrani kurs čak i nakon što je izgubio svoju važnost, pa čak i postao opasan. To vrijedi i za poslovne odluke i za vladine politike. To uvelike objašnjava neuspjeh Staljinove hladnoratovske politike u Europi, neuspjeh Sjedinjenih Država da promijene svoju politiku prema obnovljenoj i prosperitetnoj Europi i britansko tvrdoglavo odbijanje da prihvati realnost paneuropskog tržišta. U svim poslovima koje poznajem, neuspjeh da se “izađe i pogleda” kupce i tržišta, konkurente i njihove proizvode, glavni je razlog za donošenje neučinkovitih i pogrešnih odluka.

Nitko ne osporava da menadžeri trebaju strukturirane informacije kako bi dobili povratnu informaciju. Trebaju brojke i izvješća. Ali ako se povratna informacija ne temelji na stvarnom stanju, ako se vođe ne prisile da sve vide vlastitim očima, osuđeni su na besplodni dogmatizam.

Zaključak

Donošenje odluka nije jedini zadatak vrhunskog menadžera i obično mu ne oduzima puno vremena. Međutim, važne odluke isključivo su njegova odgovornost. Samo vrhunski menadžer može donositi takve odluke.

Dobar vođa zna da je donošenje odluka sustavan proces s jasno definiranim elementima i definiranim slijedom koraka. Ako se od vas očekuje (na temelju vašeg znanja ili vaše pozicije) da donosite odluke koje će imati mjerljiv pozitivan učinak na cjelokupnu organizaciju, njezine aktivnosti i rezultate, to znači da ste učinkovit vođa.

Poštovani čitatelji! Bilo bi nam drago dobiti povratne informacije od vas o izboru članaka i intervjua: o relevantnosti teme, objavljenim materijalima, praktičnim koristima u radu. Čekamo vaša pisma na .

Možete se besplatno pretplatiti na Reviju poslovne literature.

Racionalno rješavanje problema

Rješavanje problema, kao i upravljanje općenito, je proces, jer se također sastoji od kontinuiranog niza međusobno povezanih faza. Menadžera ne zanima samo sama odluka, već i sve što je s njom povezano i što o njoj ovisi. Rješavanje problema ne zahtijeva samo jedno rješenje, već čitav niz izbora koji završavaju tek nakon što se problem riješi. Stoga, iako je prikazano na Sl. 7.1, pojednostavljeni proces rješavanja problema uključuje pet koraka, čiji je stvarni broj određen samim problemom.

Riža. 7.1. Faze racionalnog rješavanja problema.

Faze racionalnog rješavanja problema

1. Dijagnoza problema

Prva faza procesa rješavanja problema je njegovo potpuno i ispravno identificiranje, dijagnosticiranje. “Problemu” se može pristupiti na dva načina. Prvo, situacija se može smatrati problemom kada se željeni ciljevi ne postignu. Drugim riječima, znate da se problem događa kada se nešto što se trebalo dogoditi ne dogodi. U ovom slučaju, vi igrate ulogu osobe odgovorne za to da sve teče glatko (vidi Poglavlje 1). Na primjer, predradnik otkrije da njegova jedinica ne ispunjava kvotu. Ovo je reaktivan pristup upravljanju koji je očito potreban. Međutim, menadžeri često razmatraju probleme samo takvim situacijama, a “problemom” treba smatrati i njegov potencijal prilika, i morate aktivno tražiti načine za poboljšanje učinkovitosti vašeg odjela, čak i ako stvari općenito idu dobro. Ovo je proaktivan pristup upravljanju. Čineći to, koristite način razmišljanja uloge "poduzetnika".

Peter Drucker to naglašava, tvrdeći da se rješavanjem problema samo uspostavlja normalno, standardno stanje, ali se rezultati “moraju postići korištenjem prilika”.

Budući da su svi dijelovi organizacije međusobno povezani, identificiranje cijelog problema obično je teško. Uostalom, na primjer, rad voditelja marketinga utječe na aktivnosti voditelja prodaje, poslovođa, zaposlenika istraživačkog odjela i bilo kojeg zaposlenika organizacije. U velikoj organizaciji postoje stotine takvih međuovisnosti. Stoga, stara izreka, "Identificiranje problema je pola njegovog rješavanja," ne odnosi se na organizacijske odluke. Dijagnosticiranje problema u ovom slučaju često je postupak koji se sastoji od nekoliko faza, od kojih svaka zahtijeva odgovarajuća rješenja.

Prva faza dijagnosticiranja složenog problema je prepoznavanje i identificiranje simptoma poteškoća ili novih prilika. Termin simptom koristi se u ovom slučaju u čisto medicinskom smislu. Uobičajeni simptomi bolesne organizacije uključuju nizak profit, prodaju, produktivnost i kvalitetu, kao i pretjerane troškove, visoku razinu sukoba i fluktuaciju osoblja. Obično postoji nekoliko takvih simptoma odjednom.

Prepoznavanje simptoma pomaže identificirati problem općenito i suziti čimbenike koje treba uzeti u obzir na razuman broj. Ali baš kao što glavobolja može biti simptom jednostavnog umora ili tumora na mozgu, uobičajeni simptom niske profitabilnosti može biti posljedica mnogih čimbenika. Stoga biste općenito trebali izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za uklanjanje ovog simptoma, kao što to čine neki menadžeri. Baš poput liječnika koji provodi pomne testove i istraživanja kako bi utvrdio prave uzroke bolesti, menadžer mora identificirati temeljne uzroke neučinkovitosti svoje organizacije.

Da biste to učinili, trebali biste prikupiti i analizirati sve potrebne informacije unutar i izvan organizacije. Može se prikupiti formalnim sredstvima, kao što je analiza tržišta (vanjske informacije), ili putem računalne analize financijskih izvješća, intervjua, anketa stručnjaka i zaposlenika (interne informacije). Potrebne podatke moguće je prikupiti i neformalno, razgovorima i osobnim promatranjem.

Međutim, više podataka ne jamči uvijek bolju odluku. Prema R. Ackoffu, menadžeri često postaju žrtve viška nepotrebnih informacija. Stoga je vrlo važno biti u stanju identificirati relevantne podatke i informacije tijekom promatranja. Relevantna informacija- Ovo su informacije odabrane kao relevantne za određeni problem, osobu, cilj i točku u vremenu (slika 7.2).

Budući da relevantne informacije postaju temelj za odluku, one moraju biti što točnije. Prikupiti sveobuhvatne i točne informacije o problemu u organizaciji iznimno je teško. Kao što je objašnjeno u prethodnom poglavlju, i prikupljanje i tumačenje informacija nužno su donekle iskrivljeni psihološkim čimbenicima. Sama činjenica da imate problem često dovodi do stresa i tjeskobe, što pojačava ove distorzije.

Na primjer, ako zaposlenici vjeruju da je menadžment sklon vidjeti uzrok problema u njima, oni će namjerno ili podsvjesno prezentirati informacije na takav način da se predstave u povoljnom svjetlu. A ako menadžer ne potiče otvorene odnose, ljudi će mu jednostavno govoriti ono što želi čuti. Jasno je da takve informacije neće ni na koji način doprinijeti donošenju ispravne odluke. Ovo dodatno naglašava potrebu za dobrim međuljudskim odnosima u organizaciji.

Riža. 7.2. Prosijavanje podataka

Kako bi se informacije mogle korisno upotrijebiti u procesu donošenja odluka, moraju se prosijati, odbaciti nebitne i zadržati samo one relevantne za problem.

2. Identifikacija ograničenja i kriterija

Kada menadžer dijagnosticira problem u svrhu donošenja odluke, mora odrediti kako se on može riješiti. Bit će mnoga rješenja za organizacijske probleme nerealno, jer ili menadžer ili organizacija nemaju dovoljno sredstava za to. Osim toga, problem mogu uzrokovati čimbenici koji su izvan kontrole uprave izvan organizacije, poput zakona. Takva ograničenja korektivnih radnji ograničavaju mogućnosti donositelja odluka. Prije prelaska na sljedeću fazu, identificiranje alternativa, menadžer mora objektivno procijeniti sva ta ograničenja. U protivnom će minimalno izgubiti puno vremena, au najgorem slučaju izabrati nerealan način djelovanja. To će, naravno, samo pogoršati problem nego ga riješiti.

Ograničenja menadžerovih postupaka ovise o organizaciji, situaciji i samom menadžeru. Najčešća ograničenja su nedostatna sredstva, nedovoljan broj iskusnih radnika s potrebnim kvalifikacijama, nemogućnost dobivanja resursa po razumnim cijenama, visoka cijena tehnologije, jaka konkurencija, zakoni i etički razlozi. Obično, što je organizacija veća, to je manje ograničenja.

Ozbiljno, ali često izbježno ograničenje svih odluka menadžmenta je ograničenje od strane najvišeg menadžmenta sfere nadležnosti članova organizacije. Ovu temu ćemo dalje razmatrati kada budemo govorili o funkciji organizacije, ali ćemo ovdje ukratko istaknuti da menadžer može donijeti ili provesti odluku koju je donio samo ako je obdaren tim pravom.

Nakon što je identificirao ograničenja, menadžer mora postaviti standarde za procjenu alternativa, tzv kriteriji odlučivanja. Ovo su osnovne smjernice za vrednovanje rješenja. Na primjer, kada se odlučujete za kupnju automobila, možete odrediti da ne smije koštati više od 10.000 dolara, da ima mjesta za pet odraslih osoba, da bude lijepog izgleda i jednostavan za održavanje.

3. Identificiranje alternativa

Sljedeća faza je identificiranje niza alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće alternative koje otklanjaju uzroke problema i osiguravaju sposobnost postizanja ciljeva organizacije, ali u praksi, menadžer rijetko ima dovoljno znanja i vremena za to. Štoviše, procjena previše alternativa, čak i onih održivih, obično dovodi do zabune. Stoga menadžeri obično ograničavaju broj opcija za pažljivu analizu na nekoliko, najpoželjnijih alternativa.

Obično, kada ljudi donose odluke, ne traže najbolje rješenje, već prolaze kroz alternative samo dok ne nađu onu koja zadovoljava određeni minimalni standard. Menadžeri također shvaćaju da će pronalaženje najboljeg rješenja biti dugotrajno i skupo te često biraju ono koje će riješiti problem.

Međutim, treba nastojati procijeniti dovoljno širok raspon alternativa. A da bi se razvilo nekoliko potpuno različitih alternativa pri rješavanju složenih problema, uključujući i opciju potpunog nedjelovanja, potrebna je sveobuhvatna analiza. Ako menadžer ne može procijeniti posljedice za organizaciju odbijanja poduzimanja bilo kakve radnje, postoji rizik da kasnije postane žrtva trenutne radnje. A radnja radi akcije povećava vjerojatnost reagiranja na površni simptom, a ne na temeljni uzrok problema.

Ako se ponovno vratimo na primjer kupnje automobila, tada se trenutno nalazite pred odabirom modela, imajući na raspolaganju nekoliko alternativa koje zadovoljavaju vaše osnovne kriterije. Nakon što ste odabrali te alternative, trebate ih procijeniti.

4. Procjena alternativa

Sljedeća faza je evaluacija odabranih alternativa. Preliminarna evaluacija je već napravljena u prethodnoj fazi, ali istraživanje je pokazalo da kada se početna faza generiranja ideja (tj. identifikacija alternativa) odvoji od konačne faze evaluacije ideje, povećava se i kvantiteta i kvaliteta alternativnih ideja. To znači da biste trebali početi procjenjivati ​​svaku alternativu tek nakon što ste sastavili popis svih ideja. Kako bi procijenio opcije, menadžer utvrđuje prednosti, nedostatke i moguće ukupne posljedice svake opcije. Jasno je da će svaka alternativa uključivati ​​jedan ili drugi negativni aspekt. Kao što je već spomenuto, većina važnih upravljačkih odluka uključuje neku vrstu kompromisa.

Da biste usporedili opcije za rješavanje problema, potreban vam je standard prema kojem će se procijeniti vjerojatni ishod svake alternative. Ovo su kriteriji odlučivanja koji su uspostavljeni u koraku 2. Vraćajući se ponovno na primjer automobila, ako određeni model ne zadovoljava jedan ili više vaših kriterija, više se neće smatrati realnom alternativom.

Imajte na umu, međutim, da su neki od vaših kriterija za odabir automobila izraženi kvantitativno, poput one da cijena ne smije premašiti 10.000 dolara, dok drugi, poput jednostavnosti održavanja, zahtijevaju kvalitativne informacije. Za usporedbu specifikacija povezanih s održavanjem, možete pogledati ljestvicu industrije, kao što je časopis Consumer Union Izvješća potrošača.

U ovoj fazi mogu se pojaviti poteškoće, jer je nemoguće usporediti različite stvari (ne možete, na primjer, usporediti jabuke s narančama). Posljedično, sve opcije za rješavanje problema moraju biti izražene u sličnom obliku, po mogućnosti u obliku koji odražava cilj. U poslovanju, glavni prioritet i primarna potreba je profit, tako da se mogu procijeniti alternative, one se mogu izraziti u monetarnim terminima i usporediti na temelju njihovog utjecaja na profit. U neprofitnim organizacijama, glavni cilj je obično pružiti najbolju moguću korisničku uslugu po najnižoj cijeni, tako da pri usporedbi posljedica različitih alternativa mogu koristiti i monetarne pokazatelje.

U našem primjeru s odabirom automobila sve kriterije možemo izraziti u bodovima na ljestvici od pet stupnjeva i za kvantitativne i za kvalitativne faktore. Najjeftiniji automobil ocjenjivat će se s pet bodova, najskuplji s jednim i tako redom po svim kriterijima. Očito će neki kriteriji biti važniji od drugih. Na primjer, vizualnu privlačnost možete smatrati dvostruko važnijom od cijene. U ovom slučaju, morate pomnožiti svoj rezultat vizualne privlačnosti s dva. Nakon završetka ove operacije sa svim kriterijima, sažimamo ocjene za svaki model. Automobil s najvišom ukupnom ocjenom bit će vaša odluka.

Imajte na umu da pri procjeni potencijalnih opcija odlučivanja menadžer pokušava predvidjeti buduće događaje, a oni su uvijek neizvjesni. Mnogo je čimbenika, uključujući promjene u vanjskom okruženju, koji mogu dodatno ometati provedbu odluke. Stoga je važna točka u procjeni utvrđivanje vjerojatnosti provedbe odabrane alternative. Ako su, primjerice, posljedice jedne odluke povoljnije od drugih, ali su šanse za njezinu provedbu niske, može se pokazati da je to manje poželjna opcija. Menadžer razmatra vjerojatnost realizacije alternative uzimajući u obzir stupanj neizvjesnosti ili rizika, o čemu ćemo raspravljati kasnije u ovom poglavlju.

5. Odabir alternative

Ako se problem ispravno dijagnosticira i ako se alternative pažljivo odvagnu i procijene, izbor je relativno lak. Menadžer će jednostavno odabrati alternativu s najpozitivnijim ukupnim ishodom, kao u primjeru kupnje automobila. Ali ako je problem složen i zahtijeva mnoge kompromise ili ako su informacije i analiza bile subjektivne, moguće je da se nijedna alternativa neće istaknuti kao najbolja. U tom će slučaju ispravna prosudba i iskustvo igrati glavnu ulogu.

Iako bi menadžer u idealnom slučaju trebao težiti optimalnom rješenju, u praksi to obično nije slučaj. Istraživanje G. Simona pokazalo je da pri rješavanju problema menadžeri biraju liniju ponašanja koju je on nazvao "zadovoljavajućom", a ne "maksimizirajućom". Optimalno rješenje obično ostaje nedostupno zbog vremenskih ograničenja i nemogućnosti razmatranja svih relevantnih informacija i alternativa. Zbog ovih ograničenja, menadžeri često biraju način djelovanja koji je jasno prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji mogući način djelovanja.

6. Provedba

E. Harrison naglašava: “Prava vrijednost rješenja postaje očita tek nakon njegove implementacije.” Kao što se može vidjeti na Sl. 7.3, proces rješavanja problema izborom alternative ne završava. Sam po sebi, takav izbor je praktički beskoristan za organizaciju. Za rješavanje problema potrebno je rješenje implementirati. Učinkovitost ovog procesa može se povećati ako odluku prihvate oni na koje će ona utjecati. Međutim, to se rijetko događa automatski, čak i ako je rješenje očito dobro.

Riža. 7.3. Faze procesa odlučivanja nakon rješavanja problema. Provedba i evaluacija.

Ponekad menadžer može prebaciti donošenje odluka na one koji će ih provoditi, ali češće to mora donositelj odluka prodavati njega, dokazujući ostalim članovima organizacije da je njegov izbor koristan i za organizaciju i za svakog zaposlenika. Neki menadžeri na ovu aktivnost gledaju kao na gubljenje vremena, ali u današnjem svijetu obrazovanih radnika pristup "ja sam šef, bio ja u pravu ili u krivu!" općenito neučinkovito.

Kao što ćete naučiti iz daljnje rasprave o temama motivacije i vodstva, šanse za učinkovitu implementaciju rješenja uvelike su povećane ako ljudi koji će to učiniti imaju svoj doprinos u tome i ako istinski vjeruju u ono što rade. Dakle, da bi ljudi prihvatili odluku, moraju biti uključeni u proces donošenja odluke. Menadžer mora izabrati tko će donijeti odluku. (Različite stilove sudjelovanja zaposlenika u ovom procesu raspravljat ćemo u 17. poglavlju.) Ali ponekad menadžer mora sam donositi odluke, budući da sudjelovanje zaposlenika u ovom procesu nije uvijek opravdano.

Štoviše, podrška ljudi sama po sebi ne jamči pravilnu implementaciju rješenja. To zahtijeva aktiviranje cjelokupnog procesa upravljanja, a posebno funkcije organizacije i motivacije.

7. Povratne informacije

Povratna informacija je druga faza procesa donošenja odluka menadžmenta koja počinje Nakon toga, jer je odluka u biti donesena. Prema E. Harrisonu, "sustav praćenja i kontrole je neophodan kako bi se stvarni rezultati uskladili s onima koji su se očekivali u trenutku donošenja odluke." U ovoj fazi procjenjuju se posljedice odluka ili se stvarni rezultati uspoređuju s onima koje su menadžeri očekivali postići. Povratna informacija omogućuje menadžeru da promijeni lošu odluku prije nego što ona prouzroči ozbiljnu štetu organizaciji. Menadžerska procjena odluke ostvaruje se prvenstveno kroz funkciju kontrole, o čemu ćemo govoriti u sljedećim poglavljima.

Rješavanje svih velikih problema S obzirom na brz tempo tehnološkog napretka i međusobnu povezanost mnogih tehnologija, pristup upravljanju informacijama, komunikacijama i zabavom usmjeren na rješenja može biti posebno plodonosan. Može biti,

8. Rješavanje problema “Ali zašto mijenjati nešto što dobro funkcionira?” Vjerojatno znate parafraziranu verziju stare izreke: “Uvijek odgađaj za sutra ono što ne trebaš učiniti danas.” Postoji još jedna poznata izreka,

18. Nudite rješenje za kadrovske probleme. Kada komunicirate s potencijalnim klijentom kako biste mu prodali svoje usluge, možete se fokusirati na kadrovske probleme (ne govorimo o konkretnim ljudima, već o problemima koji su postali prepreka učinkovitom aktivnosti). Početi

19. Vi predlažete rješenje za procesne probleme Procesni problemi uključuju neučinkovitost, propuštene prilike, uzalud izgubljeno vrijeme ili trud, previše koraka, pretjeranu birokraciju i papirologiju ili previše

20. Vi nudite rješenje za probleme s profitom Problemi s profitom mogu biti u raznim oblicima i veličinama, međutim, važno je da ih ne zanemarite kada pokušavate promovirati ili prodati svoj proizvod. Svaki ozbiljan klijent UVIJEK misli na njih. Ako je vaš potencijal