Predsjednik Upravnog odbora Toyote Boshoku.

Biografija

Dana 29. veljače 1912. Taiichi je rođen u gradu Dairen na teritoriju koji je okupirao Japan nakon Rusko-japanski rat regija Kwantung. Diplomirao na Politehničkom institutu u Nagoji.

Taiichi Ono bio je zaposlenik korporacije Toyota i postupno se penjao do šefa tvrtke. Kao inženjer, Taiichi Ono razvio je sustav upravljanja zalihama i organizacije proizvodnje "kanban", vitku proizvodnju ("Lean" metoda) i metodu "just-in-time". Tvrtka se i dalje pridržava tog sustava.

Godine 1932., nakon završenog fakulteta, počinje raditi u Toyoti Boshoku, a 1943. prelazi u tvornicu Toyota Motor i počinje poboljšavati proces proizvodnje automobila. U Toyoti, Taiichi Ono je preuzeo sustav inovacija rješavanje problema, koje je postalo srž Toyotinog proizvodnog sustava. Godine 1946. postavljen je za voditelja strojarske radionice, koja je kasnije postala laboratorij u kojem je izumljen kanban sustav i razvijen sustav protočne proizvodnje.

Godine 1949. Taiichi Ono je unaprijeđen u šefa strojarske radionice, te je postao direktor, generalni direktor tvrtke, viši upravni direktor 1970. i izvršni potpredsjednik tvrtke 1975. godine. Toyotu je napustio 1978., ali je nastavio raditi u savjetovanju. Osim toga, nakon što je napustio Toyotu, služio je kao savjetnik Toyode Goseija i bio je u upravnom odboru Toyoda Boshokua, tvrtke u kojoj je započeo svoju karijeru.

Taiichi Ono(japanski O: no Taiichi?, 29. veljače 1912. - 28. svibnja 1990.) - japanski inženjer i poduzetnik, od 1978. - predsjednik Upravnog odbora Toyote Boshoku.

Biografija

29. veljače 1912. Taiichi je rođen u kineskom gradu Dairenu. Diplomirao na Politehničkom institutu u Nagoji.

Taiichi Ono bio je zaposlenik korporacije Toyota i postupno se penjao do šefa tvrtke. Kao inženjer, Taiichi Ohno razvio je Kanban sustav upravljanja zalihama i organizacije proizvodnje, vitku proizvodnju (Lean metoda) i Just-in-time metodu. Tvrtka se i dalje pridržava tog sustava.

Godine 1932., nakon završenog fakulteta, počinje raditi u Toyoti Boshoku, a 1943. prelazi u tvornicu Toyota Motor i počinje poboljšavati proces proizvodnje automobila. U Toyoti, Taiichi Ohno je bio pionir inovativnog sustava za rješavanje problema koji je postao srž Toyotinog proizvodnog sustava. Godine 1946. postavljen je za voditelja strojarske radionice, koja je kasnije postala laboratorij u kojem je izumljen kanban sustav i razvijen sustav protočne proizvodnje.

Godine 1949. Taiichi Ono je unaprijeđen u šefa strojarske radionice, direktora 1954., generalnog direktora 1964., višeg generalnog direktora 1970. i izvršnog potpredsjednika tvrtke 1975. Toyotu je napustio 1978., ali je nastavio raditi u savjetovanju. Osim toga, nakon što je napustio Toyotu, služio je kao savjetnik Toyode Goseija i bio je u upravnom odboru Toyoda Boshokua, tvrtke u kojoj je započeo svoju karijeru.

Početkom 1950-ih, kada je Kiichiro Toyoda umro, Taiichi Ono osmislio je, a zatim i stvorio sustav upravljanja proizvodnjom ("kanban"), uz pomoć kojeg su Japanci uspjeli eliminirati sve vrste otpada iz procesa proizvodnje.

Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav organizacije proizvodnje nazvan Toyota Production System ili Toyota Production System (TPS). Znanstvena dostignuća, kako u području upravljanja, tako iu tehničkoj ponovnoj opremi, uvijek su bila visoko cijenjena u ovom poduzeću. U 50-ima pada najveća aktivnost Toyota je u ovom području.

Mršavo

Taiichi Ohno smatra se tvorcem Toyotinog proizvodnog sustava na temelju kojeg je formuliran koncept vitke proizvodnje. Značajan doprinos razvoju ideja Toyotinog proizvodnog sustava dao je kolega i pomoćnik Taiichija Onoa, Shigeo Shingo, koji je između ostalog osmislio metodu SMED.

Taiichi Ohno (29. veljače 1912. - 28. svibnja 1990.) bio je istaknuti japanski biznismen, predsjednik upravnog odbora Toyota Spinning and Weaving od 1978. godine. Smatra se ocem Toyotinog proizvodnog sustava.

Rođen u kineskom gradu Dairenu. Diplomirao na Politehničkom institutu u Nagoji.

Taiichi Ono bio je zaposlenik korporacije Toyota i postupno se penjao do šefa tvrtke. Kao inženjer, Taiichi Ohno razvio je Kanban sustav upravljanja zalihama i organizacije proizvodnje, vitku proizvodnju (Lean metoda) i Just-in-time metodu. Tvrtka se i dalje pridržava tog sustava.

Godine 1932., nakon završenog fakulteta, počinje raditi u Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), a 1943. prelazi u tvornicu Toyota Motor i počinje poboljšavati proces proizvodnje automobila. U Toyoti, Taiichi Ohno je bio pionir inovativnog sustava za rješavanje problema koji je postao srž Toyotinog proizvodnog sustava. Godine 1946. postavljen je za voditelja strojarske radionice, koja je kasnije postala laboratorij u kojem je izumljen kanban sustav i razvijen sustav protočne proizvodnje.

Godine 1949. Taiichi Ono je unaprijeđen u šefa strojarske radionice, direktora 1954., generalnog direktora 1964., višeg generalnog direktora 1970. i izvršnog potpredsjednika tvrtke 1975. Toyotu je napustio 1978., ali je nastavio raditi u savjetovanju. Osim toga, nakon što je napustio Toyotu, služio je kao savjetnik Toyode Goseija i bio je u upravnom odboru Toyoda Boshokua, tvrtke u kojoj je započeo svoju karijeru.

Početkom 1950-ih, kada je Kiichiro Toyoda umro, Taiichi Ono osmislio je, a zatim i stvorio sustav upravljanja proizvodnjom ("kanban"), revolucionaran za te godine, uz pomoć kojeg su Japanci uspjeli eliminirati bilo koju vrstu otpada iz procesa proizvodnje. . Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav organizacije proizvodnje nazvan Toyota Production System ili Toyota Production System (TPS). Znanstvena dostignuća, kako u području upravljanja, tako iu tehničkoj ponovnoj opremi, uvijek su bila visoko cijenjena u ovom poduzeću. Pedesete su godine kada je Toyota najaktivnija na ovom području.

Taiichi Ohno napisao je nekoliko knjiga, od kojih je najpoznatija nazvana po njegovom djetetu, “Toyotin proizvodni sustav: Odmicanje od masovne proizvodnje.” Taiichi Ono predstavlja misli i ideje trojice menadžera iz 20. stoljeća — Henryja Forda, Sakichija Toyode i Kiichira Toyode.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ffederalnidržavaproračunobrazovni

Uinstitucijavišiprofesionalniobrazovanje

St. Petersburgdržavaveleučilištesveučilište

FakultetEkonomijaIUpravljanje

odjel:"EkonomijaIupravljanjenekretninaItehnologije"

Tečajevijaoprojekt

Disciplina: Menadžment

Predmet: Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav. Načela upravljanja

Sankt Peterburg - 2013

• Uvod
• Tvrtka Toyota
• Toyotin proizvodni sustav
• Toyota Tao načela
• Zaključak
• Bibliografija
• Uvod
• Teorijski temelji menadžmenta izrastaju iz neposrednih potreba organizacija i industrija. Teorija slijedi praksu. Iskustva mnogih vodećih svjetskih tvrtki, koje su svojedobno bile pioniri u implementaciji sustava upravljanja, danas usvajaju mnoge male, srednje i velike tvrtke. Sustavi upravljanja odavno su prevazišli industrije u kojima su nastali i prvi put primijenjeni.
• Jedna takva inovativna tvrtka je Toyota Motors. Danas je Toyota Motors jedna od tri vodeće automobilske tvrtke u svijetu.
• Tijekom godina Toyotu su karakterizirali:

· obujam dobiti, kao i tržišna kapitalizacija poduzeća, premašuje odgovarajuće agregatne pokazatelje svih njegovih najbližih konkurenata (General Motors, Ford, Chrysler);

· stopa rasta dobiti je u prosjeku dvostruko veća od rasta prodaje (dolazi do sustavnog povećanja profitabilnosti);

· Toyotin rast prodaje značajno nadmašuje dinamiku njezinih glavnih konkurenata.

Svrha kolegija bila je sagledati aktivnosti Toyote i identificirati principe upravljanja tvrtkom.

Cilj projekta bio je proučavanje i analiza knjige “The Toyota Production System” autora Taiichija Ohnoa.

DruštvoToyota

Toyota sada proizvodi preko 45% svojih proizvoda u svojih 46 tvornica izvan Japana – u gotovo svim dijelovima svijeta, uključujući Afriku. Štoviše, udio inozemne proizvodnje u tvrtki udvostručio se tijekom proteklih 10 godina, pokazujući brzi rast. U svim tvornicama u inozemstvu koristi se uglavnom lokalno osoblje, uz uključivanje japanskih menadžera na ključnim pozicijama u upravljanju u prvim fazama. Sve tvornice, bez iznimke, imaju razvijen sustav kontinuirane obuke (TPS) (Toyotin proizvodni sustav, primarni izvor Lean Production koncepta koji se kasnije pojavio u SAD-u), koji niti jedan zaposlenik ne zaobilazi. Dakle, Kenija, Venezuela, Pakistan, SAD također nisu Japan, ali Toyota svugdje uspijeva održati svoju kulturu.

Automobilska tvrtka Toyota izrasla je iz obiteljskog posla obitelji Toyoda. Sakichi Toyoda napravio je svoj prvi drveni tkalački stan, nakon čega je uslijedilo otvaranje tvornice za predenje i tkanje Toyoda. Godine 1911. Sakichi Toyoda odlazi na putovanje Europom i Amerikom, nakon čega se vraća u tvornicu s idejom da organizira proizvodnju automobila. Ubrzo je izumio stroj koji se mogao isključiti i pri najmanjem kvaru. To je bilo potrebno kako bi se postigli minimalni gubici i nedostaci. Čim nešto nije u redu u procesu, stroj se odmah isključio. Ovaj događaj označio je početak ideje o proizvodnji bez grešaka i postavio temelje za Toyotin prvi princip rada: autonomiju, odnosno automatizaciju pomoću inteligencije.

Godine 1929.-1930 Sin Sakichija Toyode Kiichiro Toyota prodao je patent za jedan od strojeva Platt Brothersu. Od prihoda, u ime svog oca, Kiichiro je 1930. godine osnovao automobilsku tvrtku.

Vrlo brzo počela je Druga Svjetski rat. Zemlja je bila u ruševinama. Postrojenje je praktički prestalo s radom. Sve je moralo ispočetka.

Godine 1942. tkaonica je zatvorena, a radnici su prebačeni u proizvodnju automobila. Godine 1943. jedan od tih radnika postao je Taiichi Ohno.

Taiichi Ono je 1932 Diplomirao je na Fakultetu strojarstva na Visokoj tehničkoj školi u Nagoji i počeo raditi u tvornici za predenje i tkanje Toyoda. Nalazite se u tvornici Toyota Motors? On dugo vremena nadzirao mehaničku radionicu u tvornici Koromo. Tvornica je trebala novi izgled i čvrstu ruku koja će tvrtku izvesti iz trenutne situacije. Upravo su to ciljevi postavljeni pred Taiichija Onoa.

Tijekom sljedećih 30 godina uspio je razviti i implementirati Toyotin proizvodni sustav, koji je prerastao u sustav upravljanja koji danas prihvaćaju mnoge tvrtke diljem svijeta.

U 1940-ima je američki način života sa svim svojim inovacijama bio vrlo popularan u Japanu. Taiichi Ohno skrenuo je pozornost na supermarkete u kojima su kupci kupovali potrebna stavka u pravoj količini u pravo vrijeme za njih. Ovdje je implementirano temeljno načelo “upravo na vrijeme”.

Već 1953. Taiichi Ono koristi takav sustav u proizvodnji u strojarnici u glavnoj tvornici Toyota Motors.

U dosljednim koracima, ovaj je čovjek implementirao Toyotin sustav u cijeloj tvrtki kao cjelini. Štoviše, prema načelima novi sustav također u odnosima s vanjskim partnerima.

Toyotin proizvodni sustav

Toyotin proizvodni sustav (TPS) kasnije je nazvan Lean Production ili “lean production”. Glavni cilj stvaranja takvog sustava bio je minimizirati upotrebu radne snage i implementirati ideju proizvodnje bez nedostataka.

Prema Taiichiju Ohnu, otpad nastaje kada se jedan proizvod proizvodi u velikim količinama, stoga je potrebno osigurati da se jedan proizvod proizvede samo jednom. Zato ga je mnogo učinkovitije proizvoditi veliki asortiman proizvodi u malim serijama. Tako je Toyota počela raditi.

TPS se temelji na dva principa:

1. “upravo na vrijeme”

2. načelo autonomije.

Prvo što je napravljeno po novom sustavu bilo je smanjenje broja radnika u proizvodnji. Ove mjere izazvale su nezadovoljstvo među zaposlenicima i čak prisilile direktora tvornice na ostavku, no smanjenje radne snage jedan je od stupova Toyotinog sustava i stoga ga je bilo potrebno provesti. Jedna je osoba sada bila odgovorna za nekoliko strojeva. Radnici su postali manje specijalizirani, ali više vješti. Svi su strojevi bili automatizirani: sadržavali su sigurnosne mehanizme, precizne sustave za zaustavljanje, uređaje za brzu promjenu i sigurnosne uređaje (baka-jaram) za sprječavanje grešaka. Stoga je uloga radnika bila ponovno namjestiti ili otkloniti greške nastale u radu strojeva.

Druga je faza bila ponovno promišljanje principa prijenosa informacija. Tako je proizvodni proces razmatran u suprotnom smjeru, na temelju čega je izumljen i implementiran “kanban” sustav. Odnosno, načelo "upravo na vrijeme" provedeno je na sljedeći način: od završna faza montaža na prethodnu i tako sve do odjela nabave materijala. Samo zahvaljujući takvom sustavu potrebne materijale, dijelovi i komponente isporučeni su u pravo vrijeme.

Ove mjere omogućile su poduzeću da izbjegne postojanje zaliha i prekomjerne proizvodnje kao razloga povećanja tih zaliha.

Zatim je rastao još jedan aspekt - vizualna kontrola. Vizualna kontrola ili kontrola signalima omogućuje prepoznavanje nedostataka u proizvodnji svakog elementa zasebno, kao i poduzimanje mjera za poboljšanje kvalitete ostalih elemenata. Učinkovit rad kombinira dobar grupni rad i individualne vještine. Menadžeri i nadzornici na svakom proizvodnom mjestu bili su odgovorni za provedbu autonomije. Morali su koordinirati i uvježbati osoblje. Prema Onoovim riječima, obuka bi trebala trajati 3-4 dana, što je sasvim dovoljno za radnika koji zna svoj posao.

Ljudski potencijal je od velike važnosti u sustavu. Sve se gradi na poštovanju ljudi i njihovog rada. Pozornost je bila usmjerena na odgoj i formiranje discipliniranih, odgovornih, visokostručnih radnika, stručnjaka i voditelja.

Sukladno tome, odlučujući čimbenici bili su razvoj kreativnost osoba, koja osigurava najplodonosniji rad, ispravan rad strojeva i opreme te izbjeći sve nepotrebne troškove.

Gubici nastaju, primjerice, prekomjernom proizvodnjom i proizvodnjom neispravnih proizvoda. Jedan od najvažnijih koraka ka otklanjanju gubitaka bila je identifikacija gubitaka, koja je otkrila

Gubici zbog prekomjerne proizvodnje

Izgubljeno vrijeme zbog čekanja

Gubitak zbog nepotrebnog prijevoza,

Gubici zbog nepotrebnih koraka obrade,

Gubici zbog viška zaliha,

Gubici zbog nepotrebnih kretanja,

Gubici zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Budući da je učinkovitost unutar Toyote značila smanjenje troškova, povećanje učinkovitosti ima smisla samo ako je povezano sa smanjenjem troškova. Da bi se to postiglo, potrebno je proizvesti samo što više proizvoda uz minimalnu količinu rada.

Za to je potrebno najprije provjeriti učinkovitost svakog operatera i svake strojne linije, zatim učinkovitost voditelja gradilišta i na kraju učinkovitost cijelog pogona. Maksimalnu učinkovitost treba postići ne samo u svakom pojedinom području, već iu cijelom poduzeću u cjelini.

Kanban je postao alat za implementaciju koncepta proizvodnog sustava. Ovo je sustav kartica koje sadrže zahtjeve ili upute za svaki odjel.

Kanban sustav, odnosno sustav karata i pokazivača omogućuje

· dostaviti samo ono što je potrebno u pravo vrijeme,

rješava problem prekomjerne proizvodnje,

· skreće pozornost na potrebu otklanjanja gubitaka.

Na slici je prikazan primjer takve kartice.

riža. 1. Primjer Kanbana za rad s vanjskim dobavljačima

U skladu s potrebama proizvodnje, kanban ima svoje funkcije i sukladno tome pravila korištenja. Povrede ovih pravila dovode do pojave nedostataka i, kao rezultat toga, povećanih gubitaka.

Funkcije i pravila za korištenje Kanbana prikazani su u tablici ispod.

Tablica 1. Kanban funkcije i pravila za njegovu upotrebu

Uzroci nedostataka mogu biti nedovoljna normiranost i racionalizacija, nedosljednost, neprimjerenost u načinu rada i raspodjeli radnog vremena.

Sljedeća faza proizvodnog sustava je izravnavanje proizvodnje. Cilj nije proizvesti više, već izbjeći korištenje visokospecijalizirane opreme. Oprema mora biti projektirana, ali svaka sljedeća proizvedena jedinica razlikuje se od prethodne. To također znači 100% iskorištenost opreme. Izjednačavanje proizvodnje omogućuje tvrtki da ostane fleksibilna u svakoj situaciji promjenjive potražnje na tržištu.

Važan element Toyotinog proizvodnog sustava je kadrovska politika i rad s kadrovima. Rukovoditelji i nadređeni imaju ovlasti za podršku podređenima. Tvrtka cijeni majstorstvo i umjetnost majstora, na svakom pojedinom mjestu radnik obavlja mnoge funkcije i odgovoran je za područje koje mu je povjereno. Na taj način se provodi načelo lokalne odgovornosti.

Sve radnje radnika mogu se podijeliti na gubitke i rad (slika 2):

· gubici su beskorisne ponavljajuće radnje koje se moraju odmah eliminirati (prekid rada),

· rad: stvaranje i nestvaranje dodane vrijednosti

o rad koji ne dodaje vrijednost može se smatrati otpadom.

o rad koji stvara dodanu vrijednost - vrsta obrade - promjena izgleda ili oblika pojedinih dijelova ili sklopova.

Riža. 2 Podjela radničkih radnji

Toyotin sustav uzima u obzir sljedeće pokazatelje u proizvodnji:

· takt - duljina vremena u minutama i sekundama koje je potrebno za proizvodnju jedne jedinice proizvoda. izračunava se kao recipročna vrijednost potrebnog obujma proizvodnje.

· stvarni fond vremena - vrijeme utrošeno dnevno na proizvodnju.

Prema tome, vrijednost stroja nije određena njegovim radnim vijekom ili starošću, već sposobnošću koju još uvijek zadržava.

Između ostalih načela proizvodnog sustava, aspekti kao što su

standardi ne bi trebali biti nametnuti odozgo,

· ako standardi nisu učinkovito prilagođeni, to će dovesti do gubitaka i nedostataka,

· preventivne mjere i Održavanje- sastavni dio TPS-a,

· za svaki problem potrebno je odabrati određenu protumjeru,

· informacije odabire i obrađuje ne sam sustav, već ljudi s kreativnim pristupom materiji,

· Zaposlenici stalno daju brojne prijedloge za racionalizaciju.

U sklopu formiranja proizvodnog sustava, korištenje i formuliranje skupa standardnih operacija nije najlakši zadatak, ali ovaj aspekt zahtijeva posebna pažnja, budući da je on taj koji je kao sastavni dio sposoban omogućiti učinkovito funkcioniranje sustava.

Toyota Tao načela

Na principima funkcioniranja proizvodnog sustava formiran je sustav upravljanja. Glavni postulati su predstavljeni u nastavku.

Svi principi Toyotinog sustava mogu se podijeliti u četiri skupine:

Dugoročna filozofija

Pravi proces daje prave rezultate (upotrebom TPS-a - alata za vitku proizvodnju),

Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera,

Trajno rješenje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.

Dakle, pogledajmo redom sve četiri skupine.

1. Dugoročna filozofija

Načelo 1: Donosite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom, čak i ako je to štetno za kratkoročne financijske ciljeve.

*Pri postavljanju ciljeva koristiti sustavan i strateški pristup, a sve operativne odluke treba podrediti ovom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte ga podići na višu razinu. Radite na organizaciji, unaprjeđujte je i obnavljajte, krećući se prema glavnom cilju koji je važniji od profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe temelj je svih ostalih načela.

*Vaš glavni zadatak je stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u poduzeću, razmislite rješava li ona ovaj problem.

*Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

2. Ispravan proces daje prave rezultate.

Načelo 2: Proces kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

*Reinženjerirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.

*Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

*Ovaj tijek mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Načelo 3: Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

*Pobrinite se da interni potrošač koji prihvaća vaš rad dobije ono što mu treba u pravo vrijeme i u pravoj količini. Osnovno načelo: u sustavu just-in-time zalihe proizvoda trebaju se obnavljati tek kada se potroše.

*Minimizirajte rad u tijeku i gomilanje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i nadopunjavajte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.

*Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od računalnih sustava i grafikona. To će pomoći u izbjegavanju gubitaka zbog nakupljanja viška zaliha.

Načelo 4. Ravnomjerno rasporedite opterećenje (heijunka): radite kao kornjača, a ne kao zec.

*Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh u lean proizvodnji. Uklanjanje preopterećenosti ljudima i opremom te izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni. To se često ne razumije u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti lean principe.

*Radite na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima vezanim uz proizvodnju i uslugu. Ovo je alternativa naizmjeničnim užurbanim poslovima i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.

Načelo 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvaliteta.

*Kvaliteta za potrošača određuje vašu ponudu vrijednosti.

*Koristite sve dostupne modernim metodama osiguranje kvalitete.

*Stvorite opremu koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se identificiraju. Razvijte vizualni sustav za obavještavanje voditelja tima i članova tima da stroj ili proces zahtijevaju njihovu pozornost. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) su temelj za “ugrađivanje” kvalitete.

*Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sustav podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih radnji.

*Načelo zaustavljanja ili usporavanja procesa treba osigurati da se tražena kvaliteta dobije “iz prve” i postati sastavni dio proizvodne kulture tvrtke. To će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.

Načelo 6. Standardni zadaci temelj su za stalno usavršavanje i delegiranje ovlasti zaposlenicima.

*Koristite stabilne, ponovljive metode rada kako biste rezultate učinili predvidljivijima, poboljšali timski rad i proizveli dosljednije rezultate. Ovo je osnova protoka i povlačenja.

*Uhvatite akumulirano znanje o procesu, standardizirajući najbolje metode u ovom trenutku. Ne obeshrabrujte kreativno izražavanje s ciljem podizanja standarda; učvrstite ono što ste postigli novim standardom. Tada se iskustvo koje je skupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.

Načelo 7. Koristite vizualni pregled kako nijedan problem ne bi prošao nezapaženo.

*Koristite jednostavne vizualna pomagala kako bi pomogli zaposlenicima da brzo prepoznaju gdje zadovoljavaju standard, a gdje su od njega odstupili.

*Ne biste trebali koristiti računalni monitor ako odvlači pozornost radnika s radnog područja.

*Stvorite jednostavne sustave vizualne kontrole na radnim mjestima koji promiču protok i povlačenje.

*Ako je moguće, smanjite duljinu izvješća na jedan list, čak i kada se radi o velikim financijskim odlukama.

Načelo 8: Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju.

*Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

*Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

*Prije ulaska nova tehnologija i opreme, testove treba provoditi u stvarnim uvjetima.

*Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u suprotnosti s vašom kulturom i može narušiti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

*Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

3. Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera

Načelo 9. Razvijte vođe koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju tvrtke i mogu je podučavati druge.

*Bolje je razvijati vlastite vođe nego ih kupovati izvan tvrtke.

*Vođa ne smije samo izvršiti zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju tvrtke i dati osobni primjer kako poslovati.

*Dobar vođa mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, samo tako može postati pravi učitelj filozofije tvrtke.

Načelo 10: Razvijte izuzetne ljude i izgradite timove koji prihvaćaju filozofiju tvrtke.

*Stvorite jaku, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.

*Obučite iznimne ljude i timove da rade u skladu s korporativnom filozofijom koja daje iznimne rezultate. Neumorno radite na jačanju svoje proizvodne kulture.

* Formirajte međufunkcionalne timove za poboljšanje kvalitete, produktivnosti i protoka rješavanjem složenih tehničkih problema. Naoružajte ljude alatima za poboljšanje tvrtke.

*Nemilosrdno trenirajte ljude da rade kao tim prema zajedničkom cilju. Svi bi trebali naučiti raditi u timu.

Načelo 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

*Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne sudionike u zajedničkoj stvari.

*Stvorite uvjete za partnere koji potiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Stavite to ispred njih složeni zadaci i pomoći u njihovom rješavanju.

4. Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.

Načelo 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti vlastitim očima (genchi genbutsu).

*Pri rješavanju problema i poboljšanju procesa morate vidjeti što se događa svojim očima i osobno provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor računala.

*Vaša razmišljanja i zaključivanje trebaju se temeljiti na podacima koje ste sami provjerili.

*Čak i predstavnici višeg menadžmenta tvrtke i voditelji odjela moraju vidjeti problem vlastitim očima, samo tada će razumijevanje situacije biti istinsko, a ne površno.

Načelo 13. Odluku donosite polako, na temelju konsenzusa, nakon što ste sve odvagnuli moguće opcije; kada ga provodite, ne oklijevajte (nemawashi).

*Nemojte donositi konačnu odluku o smjeru djelovanja dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kamo ćete krenuti, bez odlaganja slijedite odabrani put, ali budite oprezni.

*Nemawashi je proces suradničke rasprave o problemima i mogućim rješenjima u kojem svi sudjeluju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti zajedničko mišljenje o tome kamo krenuti dalje. Iako ovaj proces oduzima dosta vremena, pomaže u većoj potrazi za rješenjima i pripremi uvjeta za brzu provedbu donesene odluke.

Načelo 14: Postanite struktura učenja kroz neumornu samorefleksiju (hansei) i kontinuirano poboljšanje (kaizen).

*Nakon što se proces stabilizira, upotrijebite alate za kontinuirano poboljšanje kako biste identificirali temeljne uzroke neuspjeha. učinkovit rad, te poduzeti učinkovite mjere.

*Stvorite proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. To će pomoći u prepoznavanju gubitka vremena i resursa. Kada je otpad svima očigledan, može se eliminirati stalnim poboljšavanjem (kaizen).

* Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše tvrtke, spriječite fluktuaciju osoblja, pratite postupno napredovanje zaposlenika i očuvanje stečenog iskustva.

*Kada završite glavne faze i završite sav posao, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja pogrešaka.

*Umjesto da ponovno izmišljate kotač kada počnete novi posao ili kada dođe novi upravitelj, naučite standardizirati najbolje prakse i metode.

Zaključak

rukovodeće osoblje proizvodno osoblje

Toyotin proizvodni sustav postao je raširen u mnogim industrijama, usvojile su ga mnoge tvrtke i dokazao svoju učinkovitost. Njegova implementacija u Toyoti Motors trajala je gotovo 30 godina, tijekom kojih su hrabre ideje njegovog tvorca, Taiichija Ohnoa, postupno implementirane u proizvodnju jedna po jedna.

Koherentan sustav načela upravljanja, nastao iz Toyotinog proizvodnog sustava, otvara mogućnosti tvrtki za proizvodnju kvalitetnih proizvoda uz minimalne troškove i daje temeljne preporuke za upravljanje kvalitetom.

Prema TPS principima

· strateške odluke su najvažnije, čak i ako se provode nauštrb taktičkih, njihovo donošenje mora biti odvagnuto i promišljeno,

· kako bi se izbjegli nedostaci u proizvodnji ili prekomjerna proizvodnja, potrebno je organizirati proces u obliku kontinuiranog toka, koristiti sustav povlačenja, koristiti provjerenu tehnologiju i također brzo rješavati probleme kako bi se izbjegli gubici,

· odlučujući kriterij je kvaliteta, a s kvalitetom se ne može žuriti,

· sustav vizualne kontrole i delegiranja ovlasti temelj je učinkovitog rada i kontinuiranog usavršavanja,

· sustav podrazumijeva prisutnost na radnom mjestu kreativnih, aktivnih, stručnih radnika, voditelja koji su sposobni raditi u timu, obučavati kolege te podržavati i implementirati korporativnu kulturu,

· Potrebno je poštivati ​​partnere i dobavljače te s njima blisko surađivati.

Bibliografija

1. Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav. - Moskva, 2005.

2. Tao Toyote: 14 načela upravljanja vodeće svjetske tvrtke / Jeffrey Liker; Po. s engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Karakteristike i razlikovna obilježja sustavi upravljanja u Japanu, njegovi tradicionalni kulturni korijeni. Značajke upravljanja osobljem, njegovo obrazovanje i osposobljavanje, sredstva i metode motivacije. Načela upravljanja kvalitetom i osobljem u Toyoti.

kolegij, dodan 04.10.2009


Povijest Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda kao osnivač Toyota Motor Corporation. Razvoj projekata za stvaranje prvih automobila. Sustav nagrađivanja zaposlenika za predlaganje novih ideja. Čimbenici uspjeha Toyotinog proizvodnog sustava.

prezentacija, dodano 28.05.2014


Analiza odnosa i moderni trendovi upravljanje kvalitetom i upravljanje osobljem. Bit japanske škole upravljanja kvalitetom, njezine razlike od američke i europske. Evaluacija Toyotinih modela upravljanja kvalitetom, njihova postignuća i neuspjesi.

diplomski rad, dodan 26.09.2010


Povijest Lean proizvodnje, njeni alati. Pojam i bit vitke proizvodnje, njezina načela, ciljevi i ciljevi. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

sažetak, dodan 23.05.2014


Istražite koncept i osnovna načela vitke proizvodnje. Određivanje vrijednosti proizvoda ili usluge; generalni principi smanjenje troškova. Razmatranje programa uvođenja Lean tehnologija; rad s kadrovima i preporuke tijekom transformacija.

kolegij, dodan 08.06.2014


Modeli organizacijskog ponašanja stečeni u procesu prilagodbe vanjsko okruženje i unutarnju integraciju. Vrste korporativnih kultura. Mitologija poduzeća. Svjetsko iskustvo u stvaranju korporativne kulture. Upravljačka struktura Toyote.

kolegij, dodan 27.02.2011


Filozofija upravljanja japanskim poduzećem. Praksa rješavanja socijalnih i radnih problema u Japanu. Analiza proizvodnog sustava tps (proizvodni sustav toyote), radni odnosi u poduzeću. Problem prilagodbe japanskog modela radnih odnosa u Ruskoj Federaciji.

kolegij, dodan 16.09.2017


Pojam kružoka kvalitete, glavne ideje i ciljevi njihova djelovanja. Obilježja metode upravljanja kvalitetom Total Quality Management, strukture i vodećih načela. kratak opis 14 načela TOYOTA DAO za uspješno funkcioniranje organizacije.

kolegij, dodan 25.05.2009


Sposobnost rada s ljudima i povećanje produktivnosti zaposlenika kao razlog uspjeha japanskog sustava upravljanja. Sustav upravljanja proizvodnjom na primjeru Toyote. Just-in-time proizvodnja, opis kanban sustava.

kolegij, dodan 14.04.2012


Glavne karakteristike korporativne kulture kao elementa sustava upravljanja osobljem, faze njenog formiranja, tipologija Handija, Camerona i Quinna. Analiza iskustva izrade modela ponašanja u sredini organizacije na primjeru poduzeća TOYOTA.