Технология эффективных решений. Эффективность решения

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-тивно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

В теории ме-неджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения , которое, в свою очередь, свя-зано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечи-ваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

· целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных иннова-ционных целей;

· иерархическая субординация : решения менедже-ра должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность - решения должны иметь объектив-ное обоснование рациональности;

· адресность решения должны быть ориентирова-ны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по вре-мени;

· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность - решения должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый харак-тер.

В современных сложных и быстро меняющихся ус-ловиях большинство управленческих решений требу-ет высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффек-тивность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управ-ленческого решения. Наиболее распространенные - -это принцип единоначалия, принцип единогласия, прин-цип большинства и принцип консенсуса .

Остановимся на каждом из них:

Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оце-нивается как качественное (высокое «К»). Но часто еди-ноличные решения принимают менеджеры с автори-тарным стилем поведения, которые предпочитают ко-мандовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия . Это безоговорочная поддер-жка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборству-ющих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают раз-ные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре-шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принци-па обеспечивает принятие высококачественного реше-ния. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало слу-чаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса .

Консенсус - это согласование всех спорных воп-росов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различ-ных методик рационализации выдвигаемых альтерна-тив. Для этой цели используется целый арсенал спе-циальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисципли-на - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработ-ки управленческих решений .

В настоящее время использование современных тех-нологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конку-рентной борьбе выживают и добиваются успеха те орга-низации, в которых руководство владеет умением при-нимать эффективные решения, используя дополни-тельные возможности, которые дают современные тех-нологии принятия управленческих решений.

Эффективные управленческие решения

Одними из основных вопросов, которые волнуют руководителей фирмы являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?

Управленческое решение - это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития.

Целью данного сайта является формирование навыков выработки и принятия разного рода управленческих решений на уровне предприятия, в том числе с помощью различных моделей.

С помощью материала, представленного на нашем сайте вы познакомитесь с технологиями выработки, принятия и исполнения управленческих решений, в частности в условиях неопределенности внешней и внутренней среды и риска. Также на сайте изложены методы анализа, прогнозирования, оптимизации управленческих решений, позволяющие повысить проактивность менеджеров а также укрепить конкурентные преимущества и повысить рентабельность бизнеса.

После прочтения, материала вы сможете воспользоваться предоставляемыми управленческими инструментами для решения задач и принятия решений наиболее актуальных для бизнеса и текущей ситуации.

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Эффективность;

Оптимальность;

Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

Существование цели;

Наличие альтернатив;

Волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

Высокие затраты финансовых и материальных ресурсов на разработку и реализацию управленческих решений;

Консолидация коллектива после выполнения задачи;

Высокая ответственность за принятые решения

К основным проблемам принятия управленческих решении можно отнести:

Ограниченность сроков;

Частую смену условий;

Нехватку информации;

Рутину и другие проблемы.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

Субъективно-объектный признак;

Степень охвата объекта управления;

Форма решения;

Степень определенности ситуации;

Длительность действия;

Основание действия;

Функции в процессе управления и т. д.

В зависимости от вида деятельности »организации и сути принятого решения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят:

Планирование;

Организация деятельности;

Мотивация;

Контроль.

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. В книге предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT

Матрица SWOT является одним из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

Главным положительным достоинством этого метода считается возможность провести параллель между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения среды заложены в самом названии инструмента:

Strengths - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

В первом квадранте фиксируются сильные стороны организации. Это внутренние характеристики организации (низкие цены, высокий уровень подготовки продавцов, качество товара или услуги, другие факторы), обеспечивающие преимущество над конкурентами.

В следующем квадранте находятся слабые стороны. Это тоже внутренние характеристики, но с низкими показателями относительно конкурентов на рынке.

В третьем квадранте фиксируются возможности - характеристики внешней среды, оказывающие положительное влияние на деятельность организации или способные потенциально оказывать такое влияние. Возможности необходимо максимально использовать.

Последний квадрант содержит угрозы - характеристики внешней среды, которые оказывают или могут оказывать отрицательное влияние на деятельность организации.

Слабые стороны любая организации должна стремиться устранить либо снизить их влияние.

Вкусы потребителей, изменение политики региона, географическое расположение и иное могут относиться как к возможностям, так и угрозам в зависимости от конкретных обстоятельств.

На следующем этапе необходимо сопоставить квадранты и проанализировать взаимовлияние внутренних и внешних факторов.

При пересечении сильных сторон и возможностей можно выявить способы использования сильных сторон для реализации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, использующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз.

При пересечении слабых сторон и возможностей выявляются мероприятия, использующие благоприятные возможности для преодоления слабых сторон. Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные сочетания и предложить мероприятия, позволяющие избежать вреда.

В результате проведения анализа путем использования матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

2. Матрица «срочность – важность»

В середине прошлого столетия была придумана матрица «срочность - важность», суть которой сводится к тому, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и последовательного выполнения. Эта матрица содержит четыре категории:

Важные и срочные дела;

Важные и несрочные дела;

Срочные, но неважные дела;

Несрочные и неважные дела.

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

Например, в категорию «важные и срочные дела» можно отнести неотложные события, требующие быстрого разрешения: задачи с заканчивающимися сроками сдачи, незапланированные кризисы, встречи с важными людьми. К важным, но несрочным делам часто относят планирование новых проектов, налаживание различных партнерских отношений, саморазвитие или развитие направления. Срочными, но неважными делами можно назвать некоторые звонки по телефону и встречи, совещания, а несрочные и неважные дела - это рутинная, постоянная работа, разборка писем, прием звонков, другие дела.

3. СТЭП-анализ.

4. Матрица Ансоффа.

Приведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, ее возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

5. Метод иерархий.

Метод иерархий предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

Первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

Второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель ¦¦ в исследуемое время;

Третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Как любой другой метод, метод иерархий обладает недостатками и достоинствами, к недостаткам можно отнести несколько субъективный характер исследуемой информации, а также упрощение действительности, как следствие, возможные ошибки анализа.

К достоинствам относят возможность применения в случаях, когда вся информация разнообразна и аналитически не связана между собой.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести поправки по количеству подэтапов, т. е. Их надо увеличить до требуемого размера. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и дополнительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбранной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор 1 и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оценивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 - на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пати-тибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 - на 1. Таким образом, степень влияния Фактора 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравнению степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наибольшее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элементу будут сравниваться остальные элементы матрицы.

Инструменты принятия решени

6. Метод Портера.

7. Матрица BCG

Маркетинговые исследования

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений- напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая - практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений - это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность - всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные сутечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы - это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения - оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки - провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно - нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка - оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе - не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности неполное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала убедительное, но неполное определение проблемы безопасности автомобилей. Именно недостаточное понимание проблемы (в отличие от нежелания тратить средства на разработку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная промышленность подверглась резкой критике со стороны Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопасности, отчего производители автомобилей пришли в полное замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безопасности автодорог и подготовки водителей, думая, что именно это главная проблема. То, что аварии происходят по причине низкой безопасности автодорог и недостаточной водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэтому все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от автоинспекции до средних школ), действовали в том же направлении, и это дало результаты. Количество аварий на усовершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следовало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вероятность того, что аварии будут происходить, несмотря на введение новых правил дорожного движения и внимание к проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению безопасности должны дополняться техническими разработками, которые позволят минимизировать последствия аварий. Автомобиль должен быть спроектирован таким образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нормальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения - снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет проявления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (например, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч лет назад. Эти же правила используются и в научных исследованиях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это общеизвестные, проверенные временем истины, которые руководитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения - определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример.

«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей наших подразделений?» - этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди. Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо введение новой, децентрализованной структуры управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт - изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося где-то между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул»* этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю - экономическую - цель (восстановление) на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы. Классическим примером такого рода является решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим - придание вторжению видимости «стихийного» восстания кубинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновременно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком маловероятной в жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, - а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоун-младший, который в то время был председателем совета директоров и генеральным директором компании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единственное мое пожелание - говорить нам, что вам кажется правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреагируем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет. И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса, если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о Соломоновом решении и строится на понимании того, что «половина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетворяет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а половина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше всего опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие - пятый важнейший элемент процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий - наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, - самый длительный. Однако решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, - о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на несколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюстрирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Его задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средства были заблокированы в двух странах Западной Африки. Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло решение инвестировать их в местные предприятия, которые отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы развитию местной экономики- 2) не требовали бы импортных поставок- 3) когда вновь появится возможность вывоза денежных средств из этой страны, данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный химический процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся тропические фрукты (основная сельскохозяйственная культура в обеих странах), которые до этого было весьма сложно поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти в странах Западной Африки. В другой стране местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил технологические процессы и процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти деньги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в первой стране, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим и технологическим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. В другой же стране нашлось множество местных предпринимателей, желающих купить предприятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой стране никто не задался вопросами: «Какиелюди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя - не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, происходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Bell Telephone System, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании должно стать предоставление услуг. Это решение во многом обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в США и Канаде находится в руках частных компаний, а не государства.

Тем не менее это решение могло остаться нереализованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки продвижения услуги, которая одновременно служила оценкой деятельности руководства и была напрямую связана с размером заработной платы руководителей. До этого вознаграждение руководства компании зависело от размера прибыли, приносимой тем или иным подразделением, или просто от количества вложенных в него средств. Новая система оценки моментально изменила направление деятельности компании.

Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блестящего генерального директора и председателя совета директоров одной крупной американской компании, попытавшегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, поскольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрессивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на самые заметные и высокооплачиваемые должности, в частности на три поста вице-президента, представителей «старой школы».

Для всех работников компании это означало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за поведение, противоположное декларируемому, напрашивается вывод, что именно такого поведения руководство ждет от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что удалось Вайлю, - сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и изучать карту Швейцарии - не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невозможно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, поскольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами - самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для деловых решений, так и для правительственной политики. Во многом именно этим объясняется провал сталинской политики холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою политику в отношении восстановленной и процветающей Европы и упорное нежелание Британии признать реальность общеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию - главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений - не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения - исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения - это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы - эффективный руководитель.

Уважаемые читатели! Нам было бы приятно получить от Вас любые отзывы о подборке статей и интервью: об актуальности тематики, публикуемых материалов, практической пользе в работе. Ждем Ваших писем по адресу .

Бесплатную подписку на Обзор деловой литературы можно оформить .

Рациональное решение проблем

Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов. Менеджера волнует не только само решение, но и все, что с ним связано и что от него зависит. Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рис. 7.1 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактическое их количество определяется самой проблемой.

Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.

Этапы рационального решения проблем

1. Диагностирование проблемы

Первый этап процесса решения проблемы заключается в полном и правильном ее выявлении, в диагностике. К «проблеме» можно относиться двумя способами. Во-первых, можно считать проблемой ситуацию, когда не достигнуты намеченные цели. Иными словами, вы узнаете о возникновении проблемы по тому, что то, что должно было произойти, не происходит. В этом случае вы играете роль ответственного за отсутствие сбоев в работе (см. главу 1). Например, бригадир выявляет, что его подразделение не выполняет норму. Это реактивный подход к менеджменту, который, несомненно, необходим. Однако менеджеры часто считают проблемными только такие ситуации, в то время как «проблемой» следует считать также ее потенциальную возможность , и нужно активно искать способ повышения эффективности своего подразделения, даже если в общем дела идут хорошо. Это упреждающий подход к менеджменту. Поступая так, вы используете ролевую установку «предприниматель».

Это подчеркивает и Питер Друкер, утверждая, что решение проблемы лишь восстанавливает нормальное, стандартное состояние, но результаты «необходимо получать благодаря использованию возможностей».

Поскольку все части организации взаимосвязаны, выявить проблему полностью обычно трудно. Ведь, например, работа менеджера по маркетингу влияет на деятельность менеджера по сбыту, бригадиров, сотрудников научно-исследовательского отдела да и любого работника организации. В крупной организации таких взаимозависимостей сотни. Поэтому старая поговорка «Выявить проблему – значит наполовину решить ее» к организационным решениям неприменима. Диагноз проблемы в данном случае сам по себе зачастую является процедурой из нескольких этапов, каждый из которых требует соответствующих решений.

Первая фаза диагностики сложной проблемы – признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами «заболевания» организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.

Выявление симптомов помогает идентифицировать проблему в общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления, и опухоли мозга, такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.

Для этого следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.

Однако большое количество данных не всегда гарантирует более обоснованное решение. Как утверждает Р. Акофф, менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация – это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 7.2).

Поскольку релевантная информация становится базой для решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Как говорилось в предыдущей главе, и сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения.

Например, если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них , они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.

Рис. 7.2. Отсеивание данных

Чтобы сведения можно было с пользой применять в процессе принятия решений, их следует просеивать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.

2. Идентификация ограничений и критериев

Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными , поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.

Ограничения действий менеджера зависят от организации, от ситуации и от самого менеджера. Наиболее распространенными ограничениями являются недостаточные денежные средства, недостаточное количество опытных работников необходимой квалификации, невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам, дороговизна технологии, жесткая конкуренция, законы и соображения этического характера. Как правило, чем крупнее организация, тем меньше ограничений.

Серьезным, но зачастую устранимым ограничением всех управленческих решений является ограничение высшим руководством сферы компетенции членов организации. Эту тему мы рассмотрим далее, при обсуждении функции организации, но здесь кратко укажем, что менеджер может принять или реализовать принятое им решение, только если он наделен этим правом.

Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решений . Это основные руководящие указания для оценки решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете установить, что он должен стоить не больше 10 тыс. долл., вмещать пятерых взрослых людей, а также быть красивым внешне и простым в обслуживании.

3. Выявление альтернатив

Следующий этап – выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.

Обычно люди, принимая решения, не ищут наилучшего решения, а перебирают альтернативы лишь до тех пор, пока не найдут удовлетворяющую определенному минимальному стандарту. Менеджеры также понимают, что поиск оптимального решения отнимет много времени и дорого обойдется, и часто выбирают то, которое позволит решить проблему.

Однако следует стремиться к тому, чтобы оценить достаточно широкий диапазон альтернатив. А чтобы при решении сложных проблем выработать несколько совершенно разных альтернатив, включая вариант полного бездействия, необходим всесторонний анализ. Если менеджер не может оценить, чем закончится для организации отказ от каких-либо мер, возникает риск в дальнейшем стать жертвой немедленных действий. А действие ради действия повышает вероятность реакции на поверхностный симптом, а не на глубинную причину проблемы.

Если опять вернуться к примеру с приобретением автомобиля, то на данный момент вы стоите перед выбором модели, имея в распоряжении несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим базовым критериям. Отобрав эти альтернативы, вам необходимо их оценить.

4. Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.

Чтобы сравнить варианты решения проблемы, необходим стандарт, относительно которого будет оцениваться вероятный итог каждой альтернативы. Это критерии принятия решений, которые устанавливаются на этапе 2. Опять вернувшись к примеру с автомобилем, скажем, что если какая-либо модель не отвечает одному или нескольким вашим критериям, она больше не будет рассматриваться как реалистичная альтернатива.

Заметьте, однако, что одни ваши критерии выбора автомобиля были выражены количественно, например что цена должна быть не выше 10 тыс. долл., а другие, например простота в обслуживании, требуют информации качественного характера. Чтобы сравнить спецификации, связанные с техобслуживанием, можно ознакомиться с отраслевыми рейтингами, например, в журнале Союза потребителей Consumer Reports .

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку сравнивать разные вещи невозможно (нельзя же, например, сравнивать яблоки с апельсинами). Следовательно, все варианты решения проблемы надо выразить в сходной форме, причем желательно в форме, отображающей цель. В бизнесе высшим приоритетом и главной потребностью является прибыль, поэтому для оценки альтернатив их можно представить в денежном выражении и сравнивать на основе их влияния на прибыль. В некоммерческой организации главной целью обычно является максимально качественное обслуживание потребителей при минимальных затратах, поэтому при сравнении последствий разных альтернатив в них тоже можно использовать денежные показатели.

В нашем примере с выбором автомобиля можно выразить все критерии в баллах по пятибалльной шкале как для количественных, так и для качественных факторов. Самый дешевый автомобиль будет оценен в пять баллов, самый дорогой – в один балл и так по всем критериям. Очевидно, одни критерии будут важнее других. Например, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. В этом случае надо умножить балл по внешней привлекательности на два. Проделав эту операцию со всеми критериями, суммируем рейтинги по каждой модели. Автомобиль, общий балл которого будет самым большим, и станет вашим решением.

Заметьте, что, оценивая потенциальные варианты решений, менеджер старается предсказать будущие события, а они всегда неопределенны. Существует множество факторов, включая изменение внешней среды, способных в дальнейшем помешать выполнению решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации отобранной альтернативы. Если, например, последствия одного решения более благоприятны, чем других, но шансы на его реализацию невелики, оно вполне может оказаться не таким уж желательным вариантом. Менеджер учитывает вероятность реализации альтернативы, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем мы поговорим далее в этой главе.

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами, как в примере с покупкой автомобиля. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

Хотя менеджер в идеальном случае должен стремиться к оптимальному решению, на практике это обычно не так. Исследования Г. Саймона показали, что, решая проблемы, менеджеры выбирают линию поведения, которую он назвал «удовлетворяющей», а отнюдь не «максимизирующую». Оптимальное решение, как правило, остается недоступным из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений менеджеры часто выбирают направление действий, которое будет явно приемлемым, но необязательно наилучшим из всех возможных.

6. Реализация

Е. Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Как видно на рис. 7.3, процесс решения проблемы выбором альтернативы не завершается. Сам по себе такой выбор для организации практически бесполезен. Чтобы решить проблему, решение надо реализовать . Эффективность этого процесса можно повысить, если решение будет признано теми, на ком оно скажется. Однако, это редко происходит автоматически, даже если решение явно хорошее.

Рис. 7.3. Фазы процесса принятия решений после решения проблемы. Реализация и оценка.

Иногда менеджер может перекладывать принятие решения на тех, кто будет его реализовывать, но чаще лицу, принимающему решение, приходится продавать его, доказывая другим членам организации, что его выбор полезен и для организации, и для каждого работника. Некоторые руководители относятся к этой деятельности, как к пустой трате времени, но в современном мире образованных работников подход «Я начальник, прав я или не прав!» в общем и целом неэффективен.

Как вы узнаете из дальнейшего обсуждения тем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут это делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. (Разные стили участия работников в этом процессе мы обсудим в главе 17.) Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано.

Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь

Обратная связь – еще одна фаза процесса принятия управленческих решений, которая начинается после того , как решение, по сути, принято. По словам Е. Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались на момент принятия решения». На этой фазе оцениваются последствия решений либо фактические результаты сравниваются с теми, которых рассчитывали достичь менеджеры. Обратная связь позволяет менеджеру изменять неверное решение прежде, чем оно нанесет серьезный вред организации. Оценка решения менеджерами выполняется, прежде всего, благодаря функции контроля, которую мы обсудим в следующих главах.

Решение всех основных проблем Учитывая высокие темпы технического прогресса и взаимосвязь многих технологий, ориентированность на решения в процессе управления информацией, коммуникациями и развлечениями может оказаться особенно плодотворной. А может быть,

8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и ещё одно известное изречение,

18. Вы предлагаете решение проблем с персоналом Общаясь с потенциальным клиентом с целью продать ему ваши услуги, вы можете сосредоточиться на проблемах с персоналом (речь не о конкретных людях, а о вопросах, ставших препятствием для эффективной деятельности). Для начала

19. Вы предлагаете решение проблем с процессом Проблемы с процессом проявляются в неэффективной деятельности, упущенных возможностях, потерянных впустую времени или усилиях, огромном количестве этапов, чрезмерной бюрократии и бумажной работе или слишком большом числе

20. Вы предлагаете решение проблем c прибылью Проблемы с прибылью могут принимать различные формы и масштабы.Однако важно, чтобы вы не пренебрегали ими, пытаясь продвигать или продавать ваш продукт. Любой серьезный клиент ВСЕГДА думает о них. Если вашего потенциального