Председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Жизнеописание

29 февраля 1912 года Тайити родился в городе Дайрен на территории занятой Японией после русско-японской войны Квантунской области. Выпускник Нагойского политехнического института.

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.

Тайити Оно (яп. О:но Тайити?, 29 февраля 1912 - 28 мая 1990) - японский инженер и предприниматель, с 1978 года - председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Жизнеописание

29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн. Выпускник Нагойского политехнического института.

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в 1954 занял пост директора, управляющим директором в 1964, старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.

В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.

Бережливое производство

Тайити Оно считается создателем производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция бережливого производства. Значительный вклад в развитие идей производственной системы Тойоты внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, который создал в числе прочего метод SMED.

Тайити Оно (Taiichi Ohno, 29 февраля 1912 — 28 мая 1990) — выдающийся японский бизнесмен, с 1978 года — председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving. Считается отцом производственной системы Тойоты.

Родился в китайском городе Дайрэн. Выпускник Нагойского политехнического института.

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в 1954 занял пост директора, управляющим директором в 1964, старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku — предприятии, где он начинал карьеру.

В начале1950-хгодов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем создал революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь. В середине1950-хгодов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-егоды приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере

Тайити Оно написал несколько книг, наиболее известная из которых носит имя его детища — «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства». Тайити Оно преподносит мысли и идеи трёх менеджеров XX века — Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ф едеральное государственное бюджетное образовательное

У чреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Факультет Экономики и Менеджмента

Кафедра: «Экономика и менеджмент недвижимости и технологий»

Курсов ой проект

Дисциплина: Менеджмент

Тема: Тайити Оно. Производственная система Toyota. Принципы управления

Санкт-Петербург - 2013

• Введение
• Компания Toyota
• Производственная система Toyota
• Принципы Дао Toyota
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Теоретические основы менеджмента вырастают из непосредственных нужд организаций и производств. Теория следует за практиков. Опыт многих ведущим мировых компаний, бывших в свое время первопроходцами при внедрении систем менеджмента, сейчас перенимают множество мелких, средних и крупных компаний. Системы управления уже давно выходят за рамки тех отраслей, в которых они возникли и были впервые применены.
• Одной из таких компаний-новаторов является Toyota Motors. На сегодняшний день Toyota Motors входит в тройку ведущих автомобильных компаний мира.
• На протяжении многих лет для Toyota характерны:

· объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают cоответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (General Motors, Ford, Chrysler);

· темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

· рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Целью курсового проекта являлось рассмотрение деятельности компании Toyota и выявление принципов управления компанией.

Задачей проекта было изучение и анализ книги Тайити Оно «Производственная система Toyota».

Компания Toyota

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, -- практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США -- тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Автомобильная компания Toyota выросла из семейного бизнеса семьи Тойода. Сакити Тойода сделал свой первый деревянный станок, за которым последовало открытие ткацкой фабрики Toyoda Spinning and Weaving. В 1911 году Сакити Тойода уехал путешествовать в Европу и Америку, после чего вернулся на фабрику уже с идеей организации автомобильного производства. Вскоре им был изобретен станок, способный выключаться при малейшем сбое в работе. Это было необходимо для достижения минимума потерь и дефектов. Как только что-то в процессе шло не так, станок моментально выключался. Это событие положило начало идее бездефектного производства и заложила основу первого принципа работы компании Toyota: автономизации, то есть автоматизации с использованием интеллекта.

В 1929-1930 гг. сын Сакити Тойода Кийтиро Тайота продал патент на один из станков компании Platt Brothers. На вырученные деньги по поручению отца в 1930 году Кийтиро основал автомобильную компанию.

Очень скоро началась Вторая мировая война. Страна была в руинах. Завод практически перестал функционировать. Все нужно было начинать сначала.

В 1942году ткацкая фабрика была закрыта, а рабочих перебросили на производство автомобилей. В 1943 году один из таких рабочих стал Тайити Оно.

Тайити Оно в 1932г. окончил факультет машиностроения Высшей технической школы в г. Нагоя и начал работать на ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving. Оказавшись на заводе Toyota Motors? он долгое время руководил механическим цехом завода Коромо. Заводу требовался новый взгляд и сильная рука, способная вывести компанию из сложившегося положения. Именно такие цели были поставлены перед Тайити Оно.

В последующие 30 лет он сумел разработать и внедрить производственную систему Toyota, выросшую в систему менеджмента, которую и сейчас перенимают многие компании мира.

В 40-е годы американский образ жизни со всеми его нововведениями был очень популярен в Японии. Тайити Оно обратил внимание на супермаркеты, где покупатели брали необходимый товар в нужном количестве в нужное для них время. Здесь реализовывался основополагающий принцип «точно вовремя».

Уже в 1953 году такую систему Тайити Оно применил на производстве в механическом цехе на головном предприятии Toyota Motors.

Последовательными шагами этот человек внедрил систему Toyota во всей компании в целом. Кроме того, согласно принципам новой системы еще и во взаимоотношениях с внешними партнерами.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS) получила впоследствии название Lean Production, или «бережливое производство». Главной целью создания такой системы было минимизировать использование рабочей силы и претворить в жизнь идею бездефектного производства.

По идее Тайити Оно потери появляются тогда, когда один продукт производится в больших объемах, поэтому необходимо сделать так, чтобы один продукт производился один раз. Именно поэтому гораздо эффективнее производить большой ассортимент продуктов небольшими партиями. Так стала работать компания Toyota.

В основе TPS лежат два принципа:

1. «точно вовремя»,

2. принцип автономизации.

Первое, что было сделано в рамках новой системы, это сокращение количества рабочих на производстве. Эти меры вызвали недовольство среди персонала и даже вынудили директора завода подать в отставку, однако сокращение рабочей силы - одна из основ системы Toyota, и поэтому было необходимо в реализации. Один человек теперь отвечал за несколько станков. Рабочие стали менее специализированы, однако более квалифицированны. Все станки были автоматизированы: содержали предохранительные механизмы, системы точной остановки, приспособления для быстрой переналадки, устройства защиты от дурака (baka-yoke) для предотвращения ошибок. Таким образом, роль рабочего состояла в переналадке или устранения возникших ошибок в работе станков.

Другим этапом было переосмысление принципа передачи информации. Так производственный процесс был рассмотрен в обратном направлении, на основе чего была придумана и внедрена система «канбан». То есть принцип «точно вовремя» реализовывался следующим образом: от конечного этапа сборки к предыдущему и так до самого отдела заготовки материалов. Благодаря такой системе только нужные материалы, детали и узлы поставлялись в нужный момент времени.

Эти меры позволили компании уйти от существования производственных запасов и от перепроизводства, как причины увеличения этих запасов.

Следом вырос и еще один аспект - визуальное управление. Визуальное управление, или управление по сигналам позволяет выявить недостатки производства каждого элемента в отдельности, а также принимать меры для усиления качества других элементов. Эффективная работа сочетает в себе хорошую групповую работу и индивидуальные умения. Ответственными по внедрению автономизации были менеджеры и супервайзеры на каждом производственном участке. Они должны были координировать и обучать персонал. По мнению Оно на обучение должно уходить 3-4 дня, чего вполне достаточно для знающего свое дело рабочего.

Большое значение в системе имеет человеческий потенциал. Вся она построена на уважении к человеку и его труду. Акцентировалось внимание на воспитании и формировании дисциплинированных, ответственных, в высшей степени профессиональных работников, специалистов, лидеров.

Соответственно, определяющими факторами были развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных затрат.

Потери возникают, например, при перепроизводстве и при производстве дефектной продукции. Одним из важнейших шагов на пути устранения потерь была идентификация потерь, которая выявила

Потери из-за перепроизводства,

Потери времени из-за ожидания,

Потери при ненужной транспортировке,

Потери из-за лишних этапов обработки,

Потери из-за лишних запасов,

Потери из-за ненужных перемещений,

Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Так как эффективность в рамках компании Toyota означала снижение издержек, то повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.

Для этого необходимо проверить сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.

Инструментом реализации концепции производственной системы стал «канбан». Это система карточек, в которых содержаться требования или указания для каждого подразделения.

Система канбан, то есть система карточек, указателей, позволяет

· поставлять только то, что необходимо, в нужный момент времени,

· решает проблему перепроизводства,

· обращает внимание на необходимость исключения потерь.

На рисунке представлен пример такой карточки.

рис. 1. Пример канбана для работы с внешними поставщиками

В соответствии с нуждами производства канбан имеет свои функции, а соответственно и правила использования. Нарушения этих правил ведут к возникновению дефектов, и как следствие увеличению потерь.

Функции и правила использования канбана представлены в таблице ниже.

Таблица 1.. Функции канбана и правила его использования

Причинами дефектов могут являться недостаточные стандартизация и рационализация, несогласованность, нецелесообразность в методах работы и в распределении рабочего времени.

Следующий этап производственной системы - это выравнивание производства. Цель не в том, чтобы производить больше, а в том, чтобы не использовать узкоспециализированное оборудование. Оборудование должно быть рассчитано но то, что каждая последующая производимая единица отлична от предыдущей. Также это означает стопроцентную загрузку оборудования. Выравнивание производства позволяет компании оставаться гибкой в любой ситуации изменения спроса на рынке.

Важным элементом производственной системы Toyota является кадровая политика и работа с персоналом. Менеджеры и супервайзеры наделены полномочиями для поддержки подчиненных. В компании ценят мастерство и искусство мастера, на каждом отдельном месте рабочий выполняет множество функций и несет ответственность за вверенный ему участок. Таким образом, реализуется принцип ответственности на местах.

Все действия рабочих могут быть разделены на потери и работу (рис.2):

· потери - это бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены (простои),

· работа: создающая и не создающая добавленную стоимость

o работа, не создающая добавленную стоимость, может быть расценена как потери.

o работа, создающая добавленную стоимость - вид обработки - изменение вида или формы отдельных деталей или узлов.

Рис. 2 Разделение действий рабочего

В системе Toyota рассматривают следующие показатели на производстве:

· такт - отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции.

· действительный фонд времени - время, которое тратится ежедневно на производство.

В соответствии с этим ценность станка определяется не сроком его эксплуатации или возрастом, а возможностью, которую он еще сохраняет.

Среди прочих принципов производственной системы можно выделить такие аспекты, как

· стандарты не должны насаждаться сверху,

· если стандарты отрегулированы неэффективно, это будет приводить к потерям и дефектам,

· превентивные меры и техническое обслуживание - неотъемлемая часть TPS,

· к каждой проблеме необходимо подобрать конкретную контрмеру,

· информация отбирается и обрабатывается не самой системой, а людьми, творчески подходящими к делу,

· сотрудники постоянно вносят множество предложений по рационализации.

В рамках формирования производственной системы использование и формулировка набора стандартных операций оказывается не самой простой задачей, однако этот аспект требует особого внимания, так как именно он способен в качестве составной части сделать систему действующей эффективно.

Принципы Дао Toyota

На основе принципов функционирования производственной системы сформировались система менеджмента. Основные постулаты которой представлены ниже.

Все принципы системы Toyota могут быть разбиты на четыре группы:

Философия долгосрочной перспективы,

Правильный процесс дает правильные результаты (использование инструментов TPS - бережливого производства),

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров,

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Итак, рассмотрим последовательно все четыре группы.

1. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

*Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения -- фундамент всех остальных принципов.

*Твоя основная задача -- создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

*Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

2. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

*Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

*Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

*Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

*Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

*Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

*Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

*Устранение потерь -- лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

*Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

*Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

*Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

*Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) -- фундамент для «встраивания» качества.

*Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

*Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи -- основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

*Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

*Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

*Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

*Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

*Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

*По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

*Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

*Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

*Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

*Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

*И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

*Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

*Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

*Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

*Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

*Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

*Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

*Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

*Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

*Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

*Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

*В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

*Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

*Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

*Немаваси -- это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача -- собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

*Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

*Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

*Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

*При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

*Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Заключение

управление кадровый производственный персонал

Производственная система Toyota получила широкое распространение во многих отраслях, была освоена множеством фирм и доказала свою эффективность. На ее внедрение в компании Toyota Motors ушло практически 30 лет, за которые поэтапно на производстве один за одним претворялись в жизнь смелые задумки ее создателя - Тайити Оно.

Стройная система принципов менеджмента, рожденная производственной системой компании Toyota, открывает для фирмы возможности по производству качественной продукции с минимальными затратами, дает фундаментальные рекомендации по управлению качеством.

Согласно принципам TPS

· первостепенны стратегические решения, даже если они осуществляются за счет тактических, их принятие должно быть взвешено и продумано,

· для того чтобы избежать дефектов при производстве или перепроизводства необходимо организовать процесс в виде непрерывного потока, использовать систему вытягивания, пользоваться проверенной технологией а также решать проблемы оперативно во избежание потерь,

· решающий критерий - качество, а качество не терпит спешки,

· система визуального контроля и делегирования полномочий - основа эффективной работы и непрерывного совершенствования,

· система подразумевает наличие на рабочих местах креативных, деятельных, профессиональных работников, лидеров, способных работать в команде, обучать коллег и поддерживать и проводить корпоративную культуру,

· необходимо уважать партнеров и поставщиков и тесно взаимодействовать с ними.

Список литературы

1. Тайити Оно. Производственная система Toyota. - Москва, 2005.

2. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 402 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика и отличительные черты системы управления в Японии, ее традиционно-культурные корни. Особенности управления персоналом, его обучение и подготовка, средства и методики мотивации. Принципы управления качеством и персоналов в компании "Toyota".

курсовая работа , добавлен 04.10.2009


История корпорации Toyota, Кииширо Тойода как основатель Toyota Motor Corporation. Разработка проектов по созданию первых автомобилей. Система поощрения сотрудников за предложение новых идей. Факторы успеха производственной системы компании Toyota.

презентация , добавлен 28.05.2014


Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


Изучение понятия и основных принципов бережного производства. Определение ценности товара, услуги; общие принципы снижения затрат. Рассмотрение программы внедрения Lean–технологий; работа с персоналом и рекомендации при проведении преобразований.

курсовая работа , добавлен 08.06.2014


Модели поведения организации, приобретеные в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Виды корпоративных культур. Мифология предприятий. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Управленческая структура компании Toyota.

курсовая работа , добавлен 27.02.2011


Философия управления японским предприятием. Практика решения социально-трудовых проблем в Японии. Анализ производственной системы tps (toyota production system), трудовые отношения в компании. Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в РФ.

курсовая работа , добавлен 16.09.2017


Понятие кружков качества, основные идеи и цели их деятельности. Характеристика метода управления качеством Total Quality Management, структура и ведущие принципы. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA для успешного функционирования организации.

курсовая работа , добавлен 25.05.2009


Умение работать с людьми и повышение производительности труда работников как причина успеха японской системы менеджмента. Система управления производством на примере компании Toyota. Производство по принципу "точно вовремя", описание системы "канбан".

курсовая работа , добавлен 14.04.2012


Основные характеристики корпоративной культуры как элемента системы управления персоналом, этапы ее формирования, типология Ханди, Камерона и Куинна. Анализ опыта составления моделей поведения в середине организации на примере предприятия "TOYOTA".